© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Imaginează-ţi următorul scenariu: ţii şedinţa săptămânală de leadership cu echipa ta. Discuţi cu subordonaţii tăi direcţi modul în care ar trebui să vă ocupaţi de întârzierile în desfăşurarea proiectului pe care-l desfăşuraţi, întârzieri din cauza cărora echipa nu-şi va îndeplini indicatorii de performanţă trimestriali. Ştii că Ted, unul dintre subordonaţii tăi direcţi, a ratat două deadline-uri esenţiale. Ai mai văzut şi înainte un asemenea comportament din partea lui Ted şi ai văzut şi cât de frustraţi sunt ceilalţi membri ai echipei din cauza lui. Te hotărăşti să nu-i spui nimic lui Ted în şedinţă, dar după aceea vorbeşti cu el între patru ochi despre faptul că v-a dezamăgit şi pe tine şi pe membrii echipei pe care o conduci.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Datele recente de la U.S. Bureau of Labor Statistics indică faptul că 40% dintre angajaţi au de gând să-şi caute alt job în următoarele şase luni, iar 69% spun că deja îşi caută alt job în mod pasiv. Fiind noi înşine angajatori, cifrele acestea ni se par înfricoşătoare.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp

Când întreb directorii executivi din mediul de afaceri despre strategia companiei lor – sau aparenta lipsă a vreunei strategii – îmi răspund adesea că nu pot sau nu vor „să facă strategie”, pentru că mediul în care operează se schimbă prea mult. Nu există suficientă certitudine ca să poţi stabili şi aplica o strategie în mod eficient, spun ei.

Citeam câteva informaţii din categoria „The management tip” în Harvard Business Review, având titlul „Stop regretting your career decisions” şi imediat mi-am amintit de clasica „Ce-ar fi fost dacă...”. Şi mie mi s-a întâmplat de nenumărate ori şi sunt convinsă că fiecare dintre noi am avut astfel de momente în care am pus sub semnul întrebării decizii pe care le-am luat la un anumit moment în viaţă, gândindu-ne care ar fi putut fi evoluţia noastră dacă am fi ales cealaltă variantă. Din păcate, în astfel de cazuri intrăm într-un joc ineficient şi consumator de energie, care nu duce nicăieri. În plus, o astfel de comparaţie va ieşi clar în defavoarea prezentului - nu avem cum să ştim care ar fi fost parcursul nostru pe acea direcţie, însă din păcate tendinţa este în majoritatea cazurilor să înfrumuseţăm acea potenţială variantă comparativ cu ce am parcurs în realitate pe drumul pe care l-am ales.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Ai auzit feedback-ul de la managerul tău şi bombănelile oamenilor din echipa ta: eşti văzut drept un micromanager care e înclinat să intre prea mult în detalii şi să rămână încurcat în detalii. Obţii rezultate foarte bune, dar cei din senior management te văd doar ca pe un manager bun în chestiuni operaţionale şi pun sub semnul întrebării capacitatea ta de a renunţa la control şi a fi în stare să operezi la nivel strategic. Ia stai un pic, te gândeşti tu. Delegarea sună foarte bine pe hârtie, numai că tu eşti responsabil de nişte proiecte foarte importante, iar managementul se aşteaptă ca execuţia lor să fie impecabilă. Cum vor să le aibă pe amândouă?

Multe organizaţii de pe piaţa internă recurg la presiunea autorităţii formale pentru conducerea angajaţilor, ignorând resursele de motivare intrinsecă pe care românii le au, mult peste media ţărilor occidentale. În mod previzibil, angajaţii români au comportamente care se subsumează culturii naţionale. Doar că în mediul corporatist a apărut un tip de cultură care îmbină cutume locale cu precepte globale de leadership şi management. Unele combinaţii produc efectele scontate, altele, exact pe dos.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

În majoritatea organizaţiilor care nu au un Risk Manager, amploarea riscurilor pe care oamenilor le este permis să şi le asume este stabilită informal şi evaluată în baza tradiţiei. Asta poate funcţiona destul de bine, atât pentru cei cărora le place să-şi asume riscuri în mod agresiv, cât şi pentru cei care evită riscul cu precauţie, dacă regulile tradiţionale din organizaţie încurajează un comportament şi o evoluţie care să fie optime.

De multe ori, la o analiză raţională, ne dăm seama că o situaţie pentru care ne simţeam vinovaţi se afla în afara controlului nostru. Nu putem controla ce fac sau ce refuză să facă alţii, e alegerea lor. Nu putem controla, de exemplu, certurile dintre colegii sau dintre părinţii care aleg să se certe: atâta vreme cât există şi alte alternative pentru rezolvarea unei probleme, oricine are întotdeauna de ales. Nu putem controla problemele cu alcoolul sau drogurile ale colegului, partenerului sau copilului nostru care alege să consume alcool sau droguri. 

Seria de conferinţe The Leadership Tour a lui Jim Bagnola a ajuns la Bucureşti la 24 noiembrie la Ballrooms, Crystal Palace. Dinamismul, responsabilitatea şi performanţa în echipă au fost termenii-cheie prin care Jim Bagnola, Senior Partner, The Leadership Group USA, a pus în practică ideile de echipă şi ce înseamnă a fi lider. O echipă slab gestionată înseamnă 44 la sută mai puţină profitabilitate, spunea Jim Bagnola în discuţiile cu cei prezenţi.

În cazul în care ai rămas fără benzină la maşină sau ai făcut un accident însă nu există victime sau dacă pisica ta a rămas imobilizată într-un copac nu trebuie să suni la 112, ne spune campania de responsabilizare aflată în desfăşurare care ne arată că 3 din 4 apeluri la serviciul 112 sunt glume sau false urgenţe.

Daca dintotdeauna satenii au aruncat gunoiul pe rau, ecologizarea unei portiuni din albia acestuia si o campanie de constientizare s-ar putea sa nu fie solutii durabile. Cum se poate schimba comportamentul comunitatilor din Romania? Cum pot fi responsabilizati oamenii?

Astazi, containerele colorate sunt recunoscute de foarte multi dintre noi si cei mai multi stiu si care este rolul lor. Cum insa o vorba din popor spune ca de la „a sti” pana la „a face” e drum lung, ar fi interesant sa ne intrebam daca, amplasate vis-a-vis de blocul in care locuim, le si folosim. Si aici ar trebui sa raspundem la cateva intrebari.

Responsabilitatea sociala este una dintre cele mai importante misiuni de pe ordinea de zi a companiilor, indiferent de domeniul in care activeaza. In ultimii ani, aceasta misiune a evoluat mult la nivel national. Daca acum cativa ani CSR-ul se limita doar la sponsorizari si donatii, in prezent acesta si-a largit spectrul de activitate. Companiile isi folosesc toate resursele pentru ajutorarea comunitatii in care-si desfasoara activitatea, iar angajatii se implica voluntar in diferite actiuni fara a astepta vreun beneficiu material.

In agenda zilnica a angajatului corporatist modern se afla, pe langa sarcinile specifice jobului, si implicarea in tot felul de proiecte derulate de organizatie, precum reciclarea materialelor, reducerea consumului de energie si apa sau voluntariatul. Toate aceste actiuni transmit comunitatii mesajul de responsabilitate sociala al companiei, indreptat spre beneficiul mediului.

In fiecare an, un numar tot mai mare de persoane sunt diagnosticate cu sindroame grave. Mai mult, tara noastra traverseaza o criza a rezervelor de sange. Statistic, Romania se afla pe ultimele locuri in Europa la capitolul "donare de sange". Toate acestea fac tot mai importanta implicarea activa a ONG-urilor si a companiilor in sustinerea acestor cauze.

O viata activa inseamna, de fapt, o viata plina de miscare si de culoare. Trebuie sa facem sport cat mai des posibil. Asta ne recomanda medicii, iar acum, a venit si randul companiilor sa ne arate ca sportul este benefic pentru sanatatea noastra. Cum? Prin sustinerea campaniilor si proiectelor de popularizare a acestui stil de viata sanatos.

Fiecare copil merita un viitor mai bun, fie ca vorbim despre cei care fac sau au facut parte din familii dezorganizate fie despre cei care, din cauza unor imprejurari nefavorabile, au ramas orfani si se afla in diferite centre de plasament. Pentru sustinerea lor, companiile si ONG-urile se implica financiar si material.

In acest numar vom vorbi depre companiile care sunt implicate in sustinerea cauzelor culturale. Fie ca e vorba despre sponsorizari sau de parteneriate pentru organizarea festivalurilor de teatru sau de muzica, fie ca e vorba despre sprijinirea unor proiecte culturale, companiile acorda o atentie deosebita activitatilor din acest domeniu.

Comportamentul de evitare intr-o organizatie sau intr-un grup este foarte daunator rezultatelor companiei. Acesta se poate manifesta prin: pasarea responsabilitatilor, evitarea oricarei situatii amenintatoare, decizii incorecte.

Coerenta si diferentiere Structura unei companii este eterogena, presupune capital, diferite activitati, statute juridice, calificari, varste sau diverse cetatenii. Pentru directorul de resurse umane de maine, provocarea va consta in definirea principiilor comune, a regulilor de viata, a valorilor care vor servi ca repere unei identitati comune, indiferent de loc si de imprejurari, prezervand respectarea acestor diferente.