© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Obiectivul strategiei este cresterea profitabila, care inseamna obtinerea unei valori economice care depaseste costul capitalului firmei. Exista patru cai prin care poti crea aceasta valoare: sa investesti in proiecte care aduc un castig mai mare decat costul capitalului alocat acelor proiecte; sa cresti profiturile aduse de investitiile de capital existente; sa reduci activele dedicate activitatilor care aduc un castig mai mic decat costul capitalului alocat acestor activitati; si cea de-a patra cale: sa reduci, pur si simplu, costul capitalului. 

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Pe 13 septembrie 1970, cotidianul The New York Times a publicat un articol al faimosului economist Milton Friedman, in care el ii critica aspru pe orice manageri din companii care “cheltuiau bani altcuiva pentru a indeplini vreun interes social general” – cu alte cuvinte, manageri care le cer clientilor sa plateasca mai mult, le cer angajatilor sa fie platiti cu salarii mai mici sau le cer proprietarilor companiei sa accepte niste profituri mai mici, astfel incat compania sa manifeste o anumita doza de responsabilitate sociala, dincolo de cerintele impuse de lege. 

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Cea mai prudenta previziune despre viitorul procesului analitic predictiv este cea care spune ca in previziune va intra o cantitate mai mare de gandire si de efort decat cea necesara strict pentru procesul analitic. (Proces analitic predictiv – proces prin care sunt folosite tehnici analitice si statistice pentru a crea, pe baza datelor din prezent si din trecut, modele predictive ce permit previzionarea unor evenimente sau tendinte ce ar putea sa se manifeste in viitor, precum si probabilitatea ca acestea sa aiba loc, n.tr.). Lucrul acesta inseamna o veste proasta si un management si mai prost. Intelegerea profunda a procesului analitic conteaza mai mult decat promisiunea oferita de o previziune.

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp

Un client de-al meu, caruia ii ofer servicii de coaching, este Managing Partner la o mare firma de avocatura, iar una dintre problemele la care am lucrat impreuna pentru a le rezolva este modul in care ar putea sa faca fata intr-un mod mai eficient la cererile intense la care era supus timpul pe care-l avea el la dispozitie – cereri venite din partea clientilor care se asteapta ca el sa fie disponibil oricand au nevoie, partenerii din firma si alti angajati care vor ca el sa se ocupe de problemele care-i preocupa si sa rezolve disputele dintre ei, un Inbox “inundat pana la refuz” de mesaje venite de la aceiasi (si inca alti) oameni, precum si o nesfarsita “lista cu lucruri de facut”. Problema sa era inrautatita, bineinteles, si de faptul ca era important sa isi faca timp pentru cei dragi si pentru prieteni, pentru a face miscare si pentru alte nevoi personale.

De obicei, atunci cand esti antreprenor sau detii o functie executiva, vezi doar imaginea de ansamblu si te concentrezi asupra rolului de lider pe care il ai. Este normal sa se intample asta, dar nu este un coportament demn de un lider adevarat.

Piata de training a ajuns la un apogeu in 2007-2009, cand acesta a devenit un serviciu frecvent accesat, mai ales in multinationale. Daca in perioada de varf, a boomului economic, se alocau destul de usor bugete, odata cu venirea crizei lucrurile s-au schimbat. 

Încă de la începuturile Carrefour în România, au fost create programe pentru dezvoltarea abilităţilor legate de meserie (pentru lucrătorii comerciali, vânzători, casieri etc.) şi pentru cele legate de interacţiunea cu clienţii. Cu timpul, acestea au căpătat amploare, transformându-se din proiecte de training în proiecte de animare şi motivare a echipelor – prin organizarea de concursuri, bune practici şi prin implicarea tuturor angajaţilor.

Primele programe interne de dezvoltare profesională ale companiei Orange au fost dedicate echipelor din front-line care interacţionează direct cu clienţii. Acum, angajaţii beneficiază de abonamente la clinici medicale, asigurări de sănătate, tichete de masă, facilităţi la cluburile sportive şi multe altele.

Softvision, companie românească din domeniul IT, a înregistrat o creștere de 12% a echipei în prima jumătate a anului, atingând astfel pragul de 1000 de angajaţi. Compania are ca obiectiv menținerea trendului ascendent și în a doua jumătate a anului în curs.

După un an 2013 ce a adus o nouă scădere a pieței, pentru al cincilea an consecutiv, doar 33% dintre agențiile de creație și 35% dintre clienți creditează anul 2014 ca fiind aducător de creștere la nivel de industrie.  

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Ai reuşit să obţii o aliniere în calendarele voastre şi ştii că îi vei avea adunaţi, în aceeaşi încăpere, pe toţi oamenii potriviţi şi necesari. Este momentul în care ei decid dacă să îţi dea resursele necesare pentru a-ţi transpune ideea inovatoare în realitate sau să te trimită înapoi la „planşa de proiectare”. Cum îi convingi să aleagă prima din aceste două variante?

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

De ce să elimini ţintele de vânzări, care sunt instrumentul prin care-i evaluezi, motivezi şi recompensezi pe agenţii tăi de vânzări?

S-ar putea ca aceasta să fie întrebarea pe care am auzit-o cel mai frecvent din 2011, când GlaxoSmithKline a schimbat legătura dintre, pe de o parte, partea din salariu plătită sub formă de bonusuri pe care o acordam reprezentanţilor noştri de vânzări pentru produsele farmaceutice comercializate în SUA şi, pe de altă parte, numărul de reţete care erau, în cele din urmă, prescrise şi „vândute” pentru un medicament anumit. La urma urmei, legarea bonusurilor de îndeplinirea ţintelor de vânzări este o tactică de motivare ferm consacrată şi folosită de-a lungul şi de-a latul unui spectru larg de industrii.

 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Liderii sunt puşi sub o presiune imensă de a demonstra că sunt genul de oameni cărora subordonaţii le pot înţelege felul de a simţi şi gândi – deci pot crea o legătură cu ei – şi că sunt umani şi ... amabili. Mulţi lideri cedează acestui impuls; la urma urmei, puţini oameni vor să fie „tipul cel rău”. Numai că aşteptările faţă de lideri includ şi faptul că ei vor fi capabili să ia prompt unele decizii dure, care să fie în interesul companiei şi al echipei pe care o conduc. Dacă eşti prea amabil, poţi ajunge să fii leneş, ineficient şi iresponsabil – şi, în cele din urmă, să fii nociv atât pentru persoanele individuale, cât şi pentru organizaţie, în întregul ei.

GolinHarris a obținut, împreună cu clienții săi Avon, Bancpost, Electrolux, Lidl, Mercedes-Benz și Orange, 6 premii în cadrul ediției de anul acesta a Romanian CSR Awards.
Competiția își propune să aducă în atenția opiniei publice și să premieze cele mai reușite campanii de CSR implementate de companii care își desfășoară activitatea în România.

DPD România, unul dintre cei mai mari jucători de pe piața locală de coletărie și curierat expres, a raportat la finalul lui 2013 o cifră de afaceri de 64.8 milioane lei, în creștere cu 43% față de anul precedent.

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Într-o zi de joi pe la 11 dimineaţa, magazinul Supreme din selectul cartier SoHo al New York-ului – unde sunt concentrate multe magazine de lux, boutique-uri şic, ateliere ale artiştilor şi galerii de artă – lansează un nou design de pantofi sport, iar oamenii aşteaptă stând la o coadă atât de lungă, încât ajunge să înconjoare clădirea, doar ca să fie primii care îşi cumpără noii pantofi. În acest timp, în Parcul Madison Square, o altă coadă şerpuieşte trecând peste peluze bine îngrijite, iar oameni aşteaptă la rând aproape o oră ca să-şi cumpere un cheeseburger Shake Shack. Iar în centrul oraşului, pe strada Orchard, Tyler, supranumit Creatorul - care este „omul de bază” al colectivului de creatori hip hop ai vestimentaţiei şi accesoriilor comercializate pe site-ul Odd Future - este gazda unui magazin de tip „pop-up”, care este amenajat şi deschis temporar pentru vânzări sezoniere, iar o mie de fani aşteaptă să-l întâlnească pe artist şi să-i cumpere accesoriile.

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Cum te-ai simţit când ai ajuns la serviciu în dimineaţa aceasta? Bănuiesc că mulţi factori te-au făcut să ai chef - sau nu - să te apuci imediat de treabă, dar unul dintre cei mai semnificativi factori a fost, aproape sigur, şeful tău.

În era big data, companiile dintr-o multitudine de industrii resimt tot mai acut nevoia de a colecta informaţiile cele mai relevante referitoare la afacerile lor. Ele vor să găsească o modalitate de a putea lua decizii bazându-se pe informaţii corecte, la momentul potrivit. Pentru a realiza acest lucru, se impune crearea de sisteme care să poată transforma datele colectate în informaţii pe baza cărora să se genereze acţiuni care să aducă beneficii afacerii.

Companiile din industria de media şi divertisment (M&E) pun procesul de inovare continuă în centrul tuturor activităţilor lor, se arată în studiul EY Sustaining digital leadership!, ce are la bază un sondaj derulat cu peste 550 de directori executivi din companii de media şi divertisment şi de tehnologie de la nivel global, precum şi cercetări, date şi analize furnizate de parteneri EY.

Organizațiile, companiile au înțeles că astăzi modalitățile tradiționale de a vinde nu mai sunt suficiente. Este nevoie de o investiţie în branding, PR și community building. În ce măsură contribuie cea de-a treia componentă la vânzările organizației? Sau, mai degrabă, cum te bucuri de acea comunitate specială, formată pe baza plăcerii interacţiunii cu un brand, astfel încât să obții venituri de pe urma sa?