„Anual realizăm sondaje de employee satisfaction”. În cele mai multe cazuri, aceasta este abordarea noastră când vine vorba de măsurarea engagementului sau pur și simplu de monitorizarea pulsului în organizație – sondajele, mult iubitele sondaje.

...trebuie sa te cunosti mai întai pe tine cu bune si cu rele. Nu poţi să ai pretenţia de a-i conduce şi înţelege pe cei din jurul tău cât timp nu eşti conştient de propriile valori, abilităţi şi convingeri. Aceasta a fost una dintre concluziile pe care le-am luat acasă după conferinţa lui Daniel Goleman, o concluzie care, de altfel, nu surprinde, dar care merită să fie interiorizată de fiecare dintre noi iar şi iar şi iar.

Passion trumps everything , Dave Tate

Training-ul este vocaţie. Iar trainerul este consultantul, expertul, mediatorul, managerul sau liderul la care apelezi atunci când este necesară o schimbare. Există traineri alături de care râzi cu poftă şi care te fac să-ţi doreşti să fii un pic ca ei. Traineri alături de care stai la poveşti o zi întreagă, fără să îţi dai seama că între timp au schimbat ceva în tine. Trainerul poate fi orice, oricum, oricând atunci când vrea să transmită un mesaj.

Când vrem să construim din interior, de la zero sau ca urmare a unei nevoi de schimbare (datorată fie unui eveniment de tip fuziune, achiziţie, restrângere de activitate, fie datorată pur şi simplu unor raţiuni de business), avem nevoie de aportul fiecărui om din organizaţie, cu menţiunea că la categoria „participare obligatorie” trebuie să se regăsească top-managementul.

Ce îţi doreşti de la viaţă? Câţi bani vrei să câştigi? În ce domeniu te vezi lucrând? Ai timp să-ţi iei concediu? Câte şedinţe ai mâine?

Trăim într-un mediu în care orientarea către profit este esenţială, iar fiecare minut petrecut la serviciu contează. Dar chiar dacă suntem „oameni mari”, cu responsabilităţi, liste de sarcini, întâlniri și proiecte, cu toţii avem nevoie de copilărie! Şi pentru că „atunci când o să fiu mare vreau să mai fiu şi copil”, am ajuns să lucrez în Comunicare Internă şi cred că, tot atunci, am început să-mi reamintesc cât de important e jocul.

Câte dintre şedinţele la care aţi participat s-au încheiat cu “Da, da, da. Facem!”, “Facem, cum să nu”, “Super, aşa facem” etc? Şi câte s-au încheiat cu “X va face Y până la …”, “X se angajează că rezolvă cu asta, Y la fel cu partea lui de task şi Z îşi asumă şi el deadline-ul”? Dacă în viaţa personală, formula “facem, dregem” mai are şanse de a se concretiza în fapte, în business nimeni nu îşi permite luxul de a bănui că acel ceva va fi făcut. Pe de altă parte, nici cel care a spus că “face” nu se simte bine atunci când este certat pentru că de fapt el doar a spus: “încerc”. Şi atunci să vezi deziluzie de ambele părţi!

Pentru că am fost încurajată să scriu în continuare pe tema rezolvării de conflicte şi a medierii funcţionale a acestora în interiorul organizaţiei, am decis să abordez şi partea practică, punctând etapele de interacţiune şi posibilele moduri de abordare.

Nu cred că termenul „evaluare” echivalează pentru cineva cu un entuziasm debordant (şi aici mă refer, evident, la cei care urmează să fie evaluaţi). De când suntem mici, „evaluarea” aduce foarte mult cu vrăjitoarea din „Albă ca Zăpada”, poate şi pentru că este adusă în viaţa noastră sub forma testelor de la şcoală. La maturitate însă „evaluarea” nu mai ia forma unui test fulger sau a unui examen, ci a unui dialog cu managerul, dialog centrat pe cum ai performat în ultima lună, ultimul trimestru sau ultimul an.

„Măreţia nu depinde de conjunctură... măreţia e o chestiune de alegere”

Plecând de la aceste cuvinte ale lui Jim Collins („From Good to Great: Why Some Companies Make The Leap… & Others Don’t”), mă gândeam că în zilele noastre, având în vedere contextul economic incert, ne dorim tot mai mult de la angajații noștri. Dorim ca ei să se gândească la costuri, dorim să fie mai eficienți, să se implice mai mult, să vină cu propuneri care iau în calcul toate aspectele situaţiei, să se concentreze mai mult și să fie mai creativi.  

Suntem uneori atât de preocupaţi să înţelegem ce ne va aduce ziua de mâine încât uităm cu desăvârşire ce s-a întâmplat ieri. De aceea, o carte scrisă în 1941 de un psiholog ce vorbeşte despre atractivitatea fascismului pentru oamenii acelor vremuri poate părea irelevantă 72 de ani mai târziu. Şi totuşi... 

Ca angajaţi, am început să apreciem tot mai mult oportunităţile de dezvoltare pe care ni le poate oferi angajatorul... cel puţin aşa arată studiile de specialitate. Un motiv poate fi şi faptul că majorările salariale nu mai sunt la fel de frecvente sau de consistente ca în vremurile „artificiale”, fiind astfel nevoiţi să ne revizuim aşteptările şi priorităţile.

Vorbim atât de des despre managementul talentelor şi angajaţii „high-potential” în raport cu performanţa în business încât am impresia că la un moment dat s-a produs o confuzie (poate este doar impresia mea, dar nu strică să vorbim puţin despre asta). Oare ne aşteptăm ca talentul să fie decisiv pentru performanţă?

Tango = procesul prin care trece atât trainerul, cât şi participantul în cadrul unui Program de Dezvoltare a abilităţilor de conducere şi/sau relaţionare. Tango-ul poate avea doar o singură coregrafie sau mai multe: poate fi doar un singur training sau un program mai complex (cu sesiuni de coaching individual, de grup, sesiuni de follow-up, workshop-uri etc).

Era 11 noaptea însă nu-i era somn. Ştia de job şi oricum avea de gând să trimită CV-ul a doua zi, aşa că… de ce să mai aştepte?! În două zile după ce şi-a încărcat CV-ul a primit programarea pentru interviu. Şi-a pus o cămaşă şi o cravată… ok, era în pantaloni scurţi, dar oricum pe webcam nu urma să se vadă. În spate avea o bibliotecă, şi-a aranjat puţin decorul, a făcut verificările audio, video… totul mergea bine. După interviu a avut un test pe care l-a susţinut online şi în două săptămâni a început lucrul - proiecte cu termene limită, program oarecum flexibil, ceea ce este bine pentru că-şi poate lua copiii de la grădiniţă.

Din punct de vedere al comunicării, societatea nu a cunoscut niciodată vremuri mai prolifice, nici ca volum de informaţie, nici ca viteză de transmitere de la emiţător la receptor. Am ajuns să știm unii de alții în numai câteva minute, oricât de mare ar fi distanța care ne separă. Interrelaționarea a ajuns, treptat, la îndemâna oricui, iar formalismul de altădată a devenit poveste.

Cum îşi doreşte un profesionist în HR să-şi dezvolte cariera? Ce-şi doreşte să devină? HR Manager sau HR Leader? Este HR Managerul şi Leader în acelaşi timp sau vorbim de doi specialişti diferiţi?

Sunt situaţii în care schimbarea este evidentă. Majoritatea lucrurilor stabilite în cadrul unui curs sau team-building se întâmplă. Lumea îşi oferă feedback săptămânal, aşa cum am stabilit, organizează ieşiri împreună, planul de acţiune se implementează. După un eveniment de team-building pe care l-am derulat acum câteva luni, chiar am fost surprins de poveştile de după.

Nu voi avea niciodata o reţinere în a vă prezenta studii care nu includ România (studii relevante, bineînţeles, pentru activitatea noastră) din simplul motiv că trebuie să gândim global, nu-i aşa? Şi dacă tot ne entuziasmează această mobilitate a forţei de muncă mă gândesc că ar fi bine de ştiut ce gândesc deopotrivă angajatorii şi angajaţii din alte ţări.

Nici nu ştiu de ce mai folosim zicala – „there’s no I in team” din moment ce toată lumea se străduieşte să o contrazică. Ştim cu toţii că există mai mulţi de „eu” în echipă şi ştim că de cele mai multe ori fiecare are o motivaţie individuală pentru care duce lucrurile la bun sfârşit.

Am citit multe articole şi cărţi pe tema liderilor. Timp de şase ani am făcut cercetări în firme din România, am intervievat conducători foarte apreciaţi în firmele lor, am observat sute de persoane în training-urile pe care le-am susţinut. Ca rezultat, mi-am format o opinie şi sunt curios ce părere aveţi şi voi (ca să-l citez pe Ion Raţiu -„Voi lupta până la ultima mea picătură de sânge ca să ai dreptul să nu fii de acord cu mine”).