„Noi avem o cultură organizațională adaptată la schimbare, deoarece activăm într-un domeniu supus permanent reglementărilor legislative, și, deși acest aspect reprezintă și o provocare, ne-a antrenat în timp capacitatea de adaptare și viteza de reacție. Am înțeles destul de repede și beneficiile noului stil de lucru, care ne permite să ne organizăm mai bine și să fim mai productivi, iar acum credem că, pentru noi, varianta de lucru în sistem hibrid este cea mai bună”, consideră Marius Ciurariu, director Resurse Umane Provident Financial România, într-un interviu despre schimbările pe care le-a impus pandemia într-o companie în care mare parte din activitate se desfășoară prin interacțiune umană directă.
Cum a remodelat pandemia modul de lucru în Provident?
Clienții noștri au nevoie să le oferim sprijin financiar rapid, iar asta presupune și interacțiunea directă. Colegii care merg pe teren au adoptat măsurile menite să îi protejeze de virus, precum menținerea distanței fizice sau utilizarea echipamentelor de protecție. Avem însă în echipă și multe roluri care permit adoptarea regimului de telemuncă, iar colegii s-au adaptat foarte repede la noul sistem.
Dar spațiile de lucru?
După primele luni, ne-am dat seama că biroul trebuie să se transforme permanent într-un spațiu pentru colaborare. Astfel, în perioada în care au fost toți colegii acasă, am decis să reorganizăm spațiul și să facilităm lucrul în echipă. Am lucrat cu partenerii noștri de la Colliers, iar astăzi biroul are un „look and feel” cu totul diferit de ce am avut până acum.
Dacă înainte de pandemie fiecare avea spațiul lui bine definit, acum cei care vin la birou trebuie să își rezerve un loc printr-o aplicație. Mai mult, acum avem mai multe spații de colaborare, zone dedicate întâlnirilor, zone de liniște, pentru colegii care preferă să vină la birou pentru că simt că aici se pot concentra cel mai bine, dar și cabine telefonice și zone de relaxare.
Cum se creionează așadar viitorul muncii în compania dvs?
Suntem în continuare precauți, fiindcă pandemia nu s-a terminat, iar siguranța noastră și a celor din jur este în mâinile fiecăruia dintre noi. Una dintre prioritățile noastre a fost să redeschidem biroul în siguranță, pentru a facilita lucrul în echipă, iar după mai bine de un an și jumătate în care colegii din sediul central au lucrat doar de acasă, suntem pregătiți să ne continuăm activitatea în noul context, îmbinând activitatea remote, cu vizitele la birou.
Nu este simplu să lucrezi doar de acasă, fiindcă oamenii au nevoie de socializare, iar deseori unul dintre motivele pentru care aleg să rămână într-o echipă este legat de echipă și de faptul că au colegi cu care le face plăcere să se întâlnească, să lucreze sau să vorbească. Încrederea și relațiile se construiesc mai bine offline decât prin Teams. Mai mult, alocăm destul de mult timp jobului, de aceea nu poate să fie doar un loc în care executăm diferite sarcini pe anumite proiecte, ci și o zonă în care schimbăm idei în pauza de cafea despre hobby-uri sau alte subiecte care ne preocupă. De aceea, am încercat să găsim cea mai bună variantă care să răspundă și acestei nevoi și am căzut de acord că trebuie să putem lucra și de la birou.
Spuneați, totuși, că aveți mai multe roluri. Aveți abordări diferite pentru fiecare?
Da, avem o abordare adaptată în funcție de roluri. Timpul petrecut la birou într-o lună ar trebui să fie de minimum 50%, dar asta variază în funcție de specificul fiecărui rol din companie, iar patru săptămâni pe an, fiecare angajat poate lucra de oriunde dorește. Am definit patru categorii de angajați și o abordare adaptată pentru fiecare:
Categoria A cuprinde managerii, care ar trebui să fie prezenți la birou în majoritatea întâlnirilor și să se vadă de cel puțin două ori pe lună față în față cu echipa pe care o coordonează. Au flexibilitate totală în timpul zilei și își pot face programul în funcție de ce alte lucruri mai au de făcut în plan personal sau de momentul în care se simt productivi.
Categoria B este formată din colegii care trebuie să fie prezenți fizic la birou tot în proporție de minimum 50%, pentru că acesta este specificul rolului. Diferența este că în ziua în care au venit la birou, vor lucra toate cele 8 ore de acolo.
Categoria C este formată din specialiștii din echipe, care decid împreună cu managerul când trebuie să vină la birou și cât timp trebuie să petreacă, lunar, în sediu. În acest caz, prezența fizică poate varia între 15-50% din timpul de lucru.
Categoria D include rolurile exclusiv remote, în care colegii lucrează doar de acasă. Cred că nimeni nu poate spune acum dacă este cea mai bună variantă pe termen lung, pentru că este prima dată când testăm acest model de lucru, dar ne-am propus să fim agili și să ne adaptăm pe parcurs, în funcție de feedback-ul primit din echipă și de evoluția lucrurilor.
Ultimele sondaje efectuate la nivel global arată, după această lungă perioadă de muncă la distanță, o anumită deconectare a oamenilor - de la business, de la management, de la organizație - mult mai mare decât se așteptau liderii. Cum simțiți dvs pulsul în propria organizație?
Nu cred că se poate vorbi despre o deconectare de la business, mai ales în contextul în care am remarcat chiar și îmbunătățirea productivității în anumite zone din echipa noastră. Analizând datele interne din cel mai recent sondaj, implicarea se află la același nivel cu cel dinainte de pandemie. Cred că ce le lipsește oamenilor este socializarea. Înainte de pandemie erau mai multe oportunități de socializare și cu colegii din alte departamente, dar acum comunicarea este mai degrabă tranzacțională, în echipa de lucru, axată pe task-uri și KPI. De asemenea, cele mai mari provocări sunt legare de integrarea oamenilor noi, deoarece este necesară interacțiunea fizică pentru a construi o relație, însă avem încredere că regimul hibrid ne va ajuta să depășim aceste provocări.
Ca lider, ce credeți că trebuie făcut pentru a ține oamenii conectați, iar spiritul organizațional viu, indiferent de context sau conjunctură?
În primul rând, să nu uiți că lucrezi cu oameni și trebuie să găsești soluții pentru a-i ajuta să se integreze și să se dezvolte. Trebuie să fii aproape de ei și să cauți și alte subiecte de discuție în afară de proiecte și termene limită. Construind o cultură bazată pe încredere și colaborare, toată echipa va avea rezultate bune. E important și să îi ajuți să aibă încredere în ei și că sunt decizii pe care le pot lua și singuri.
De asemenea, trebuie să știi să creezi oportunități pentru ca oamenii să interacționeze. Noi aveam mai multe acțiuni în acest sens, precum team huddle, cafea cu directorii, team building și, începând de luna aceasta, ne vom revedea de două ori pe lună la birou. Indiferent dacă are loc virtual sau față în față, comunicarea deschisă cu colegii despre ce se întâmplă în business, planuri viitoare, feedback, direcție, strategie este critică din punctul meu de vedere. Dar cel mai important este să te asiguri că sunt bine și fizic și emoțional, să aloci corect task-urile, astfel încât să nu ajungă cineva în situația de burnout.
Pandemia ne-a ajutat să descoperim și o nouă perspectivă asupra îmbinării vieții personale cu cea profesională, iar un manager trebuie să fie atent la nevoile oamenilor din echipă și să creeze un mediu adaptat nevoilor lor.
Mă bucur că pandemia a accelerat digitalizarea, însă cred că indiferent de contextul pe care îl vom traversa, trebuie să căutăm cele mai bune variante pentru a lucra împreună, fiindcă alocăm mult timp jobului și dacă ești fericit la birou, cresc șansele să fii bine și acasă.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 274 Pentru abonare, click aici
