Experientele personale ale autorilor acestui articol, conversatiile avute cu clientii si cu colegii in ultimele luni au dus la conturarea catorva ganduri pe care am hotarat sa le punem pe hartie in speranta ca se vor dovedi relevante pentru colegii din breasla HR. Independent de aria de activitate a cititorilor potentiali insa, speram ca cele ce urmeaza sa fie o lectura relevanta pentru toti cei care s-au confruntat sau inca se confrunta in aceasta perioada cu situatii neobisnuite si provocatoare...

Ca sa incepem cu inceputul, din multitudinea de trairi si ganduri avute din luna martie pana in prezent, am sintetizat trei:

• etapele prin care am trecut in a internaliza schimbarile aparute aproape peste noapte au fost similare celor prin care trecem in orice alt tip de schimbare majora din viata noastra personala sau profesionala. Am trecut intr-o prima faza prin socul fata de magnitudinea si implicatiile fenomenului in sine, apoi frustrarea si deznadejdea care au venit impreuna cu noul “stil de viata”, pentru ca, pe masura ce am inceput sa experimentam acest nou “stil de viata”, sa ajungem sa invatam sa facem lucrurile altfel si, in final, sa traim si sa muncim altfel.

• indiferent de nivelul de sofisticare a „strategiei de management al crizei”, datele/ informatiile factuale, calitatea lor si, mai ales, capacitatea de decizie si transparenta in comunicarea catre audientele tinta au facut diferenta intre anduranta (tradusa ca efort constient si continuu de adaptare la un context mai putin favorabil) si panica (resimtita ca un mecanism care, cel putin in prima faza, blocheaza actiunea).

• ...iar astfel, in contexte de criza, nevoile actorilor din campul muncii, sa le intitulam „nevoile angajatilor”, comparativ cu nevoile noastre „ca oameni” (aceleasi persoane ca mai sus, dar fara sa poarte responsabilitatea indeplinirii unei sarcini de serviciu) se dovedesc a fi aceleasi: fiecare dintre noi, angajat sau nu in campul muncii, a resimtit nevoia de securitate si siguranta (de la cea fizica si financiara, la cea emotionala), de apartenenta - atat fata de grupul de colegi si de prieteni, cat si fata de comunitate (in ciuda interactiunilor limitate de distantarea sociala), de stima si de apreciere a eforturilor depuse si a rezultatelor obtinute si, nu in ultimul rand, nevoia de auto-actualizare - prin simpla adaptare la un context nou, semnificativ mai restrictiv decat cel precedent.

Incercand sa intersectam aceste constatari, am constientizat ca una din perspectivele noi generata de pandemia COVID-19 consta, culmea, in crearea unui context de revenire la mecanismele elementare care stau la baza relatiilor interumane: printr-un joc de cuvinte, elementul nou aparut in aceasta perioada este chiar invitatia de “back to basics”. Iar cum orice realitate organizationala se construieste in primul rand pe fundamentul relatiilor interumane, aceasta revenire si regandire la mecanismele elementare este relevanta si dintr-o optica de business. Dintr-o alta perspectiva insa, tragand linie dupa intamplarile din ultimele luni si gandindu-ne din acest punct incolo la perioada care urmeaza, constientizam ca pot exista o multitudine de scenarii posibile si, in acelasi timp, o varietate imensa a factorilor care le pot influenta. Astfel, credem ca abordarea sanatoasa, pentru noi, profesionistii in resurse umane (dar si pentru noi, ca oameni) este sa ne concentram nu neaparat asupra unor pronosticuri (putin probabile), ci asupra unor abordari care au sansa sa fie perene, independente de scenariul care, la un moment dat, va deveni realitate. Astfel, ceea ne propunem prin cele patru dimensiuni analizate mai jos este nu neaparat sa incercam sa cream o imagine a unui viitor, ci sa prezentam acele mecanisme “reintoarse la baza”, care au sansa sa fie relevante si valabile in aproape orice fel de viitor. Astfel, credem noi ca putem sa oferim ajutorul si colegilor nostri, profesionisti in resurse umane, pentru a-si indeplini misiunea in propria organizatie. Tehnologia (vazuta ca) benefica Inainte de momentul martie 2020 fiecare din noi citea despre nevoia de flexibilitate a generatiilor tinere, despre dorinta de a lucra, practic, de oriunde. Opiniile si pozitionarile erau din cele mai diverse, de la “interesant, dar la noi nu se poate”, pana la incercari de flexibilizare partiala a muncii (de exemplu, un numar de zile alocat pentru munca de acasa). In martie 2020, marea majoritate a companiilor au fost nevoite sa gaseasca rapid acele solutii (tehnice, legislative, de management al activitatii) care sa permita “lucratul de oriunde”, astfel incat sa poata asigura cel putin un nivel minim de continuitate a activitatii.

Asadar, tehnologia a devenit intr-un timp nesperat de scurt principala platforma pe care s-a bazat mediul organizational, mecanismele si dinamica acestuia. Intr-un astfel de context, misiunea noastra, a profesionistilor in resurse umane, este aceea de a contribui la durabilitatea acestei schimbari, ajutand organizatia, in ansamblul ei, liderii si angajatii sa imbratiseze utilizarea tehnologiei la scara larga si in contexte obisnuite de activitate (nu doar in cele de criza). Instrumentele ce pot fi folosite in acest sens sunt variate: de la strategii de invatare si dezvoltare, pana la programe extinse de management al schimbarii.

Pe de alta parte, progresul observat in ultimele luni ne demonstreaza, prin experienta practica, faptul ca adoptia tehnologiei se construieste, in primul rand, pe intelegerea de catre utilizatori a beneficiilor (mai ales a celor individuale) derivate din folosirea ei. In consecinta, credem ca succesul initiativelor viitoare de digitalizare va depinde foarte mult de modalitatea in care organizatiile vor reusi sa asigure in randul angajatilor acel nivel elementar de intelegere („awareness”) a unei tehnologii si, mai ales, a beneficiului individual al utilizarii ei. Nu de alta, dar tentatia de a abandona aceste noi tehnologii in momentul “revenirii” este una mare, atata timp cat gradul de frustrare acumulat in aceasta perioada este inevitabil asociat si cu aceasta dimensiune. Un awareness al beneficiilor de durata ale tehnologiei insa, lucruri la care acum poate nu meditam, ar fi deci un prim pas recomandabil

Mecanisme decizionale sintetice

Pe parcursul ultimelor luni, organizatiile s-au confruntat cu o situatie aparent contradictorie: nevoia de a asigura continuitatea activitatii si (aproape) aceleasi rezultate, concomitent cu nevoia de eficientizare a costurilor (preferabil, fara un impact major si imediat asupra angajatilor). In structura de costuri a multor organizatii, capitalul uman este un element semnificativ de investitie. Iar oamenii de resurse umane au fost rechemati la discutia care nu mai avusese loc de ani de zile: s-au cerut ganduri concrete pentru identificarea si implementareaa acelor solutii menite sa balanseze cele doua nevoi ale companiei. Iar acest exercitiu nu a fost totusi primul de acest gen pentru multi dintre noi: obisnuim sa incepem cu principiile de design (ce isi doreste organizatia, ce este acceptabil pentru angajati, ce este gestionabil pe termen scurt si mediu etc.), stabilim ipotezele de lucru (care sunt elementele asupra carora putem interveni), identificam si exploram cateva scenarii potentiale, il selectam si il implementam pe cel considerat adecvat de catre business - o abordare riguroasa, care necesita, in acelasi timp, analize aprofundate si de lunga durata. Pe de alta parte, ultimele luni au fost despre a decide si de a actiona rapid, astfel incat sa fie asigurata continuitatea activitatii in conditiile presiunii reducerii instantanee a costurilor. Elementele cu ajutorul carora noi am constatat ca poate fi asigurata deopotriva rapiditatea si calitatea rezultatului dorit mai sus au fost:

• inlocuirea „principiilor de design” cu ”alegerea bataliilor care merita purtate”, tinand cont de exemplu de impactul acestora asupra angajatilor versus impactul general in P&L (cu titlu de exemplu, decizia de a nu recompensa performanta ridicata, chiar daca eliminarea platilor are un impact marginal in P&L, era o batalie care merita purtata in aceasta perioada?);
• reducerea apriori/ „by design” a ipotezelor de lucru si concentrarea ulterioara exclusiv pe datele / informatiile esentiale pentru analiza; in fapt o reducere aplicata la o alta reducere, cu scopul integerii magnitudinii impactului (aproximativ) si posibilitatea derularii comparatiei azi, pentru ca maine actiunea sa poata fi implementata;
• aproximarea scenariilor viitoare (de preferat, „dintr-un click”), in detrimentul analizelor descriptive detaliate.

La o prima vedere, pare o supra-simplificare a “revenirii la baza”: e ca si cum ani de complexitate si rafinament analitic au fost uitati in detrimental unei supra-simplificari. Sugeram insa inlocuirea termenului de supra-simplificare cu ideea de capacitate de sinteza si capacitate decizionala: am vazut prea multe organizatii care au facut calcule la virgula, care au durat saptamani intregi, iar apoi au fost uitate - sofisticari nenecesare, care credem noi ca sunt binevenite sa dispara. Si pornind de aceste lucruri, tragem si speranta ca informatiile colectate de acum incolo in organizatii vor fi doar cele relevante, corecte si modelate in linie cu scopul general al business-ului, si chiar daca se vor regasi toate intr-un simplu excel… ele vor fi cu adevarat utilizate! Acompanierea in schimbare In aceste luni, toate companiile au adoptat masuri menite sa contribuie la sanatatea si siguranta angajatilor. Pe langa masurile in sine, am observat un efort semnificativ investit in acompanierea angajatilor, prin comunicari constante din partea liderilor si a echipei HR, cat si prin masuri de substanta precum relaxarea / modificare temporara a activitatii diverselor departamente mai afectate. Avand in vedere cat a fost de dificila (chiar imposibila) definirea unui scenariu realist al “viitorului dupa COVID”, ceea ce putem afirma acum este ca schimbari de aceasta magnitudine vor fi o constanta greu gestionabila cu acuratete. Intr-un astfel de context, credem ca organizatiile care vor continua sa investeasca sustinut in aceasta idee de acompaniere continua a angajatilor pe parcursul unor schimbari isi cresc sansele de adaptare la “noua realitate”, oricat de diferita in substanta sau sustinuta de masuri corolare va fi ea. Si astfel, contrar acceptiunii ca “managementul schimbarii se face la HR”, experienta de buna practica a ultimelor luni ne-a aratat ca acompanierea catre o „noua realitate” este, in egala masura:

• misiunea liderilor organizatiei, care au rolul de a isi pastra mai mult decat orice rigoarea si postura. Desigur, e interesant sa ascultam in premiera pespectiva si viziunea liderilor despre aceasta „noua realitate”, insa ceea ce oamenii au primit cu bratele deschise a fost echilibrul si blandetea tonului lor, fara sa solicite neaparat strategii inovatoare de business.
• misiunea managementului operational, care are rolul de a sti ce si cum poate fi „pivotat” la nivel de structuri organizationale, la nivel de post si de individ, si de a contribui la dezvoltarea si implementarea capabilitatilor tehnice necesare (sisteme, procese, cunostinte, abilitati). Un management operational imaginativ si creativ, alaturi de un lider echilibrat sunt cei mai buni companioni pe care un angajat i-ar putea avea.

• misiunea echipei de resurse umane, care are rolul vital de a energiza, de a comunica, a implementa tactici specifice pentru a face tranzitia si viata din timpul ei mai usoara tuturor.

Ca o ultima nota, credem ca liderii, managerii operationali si profesionistii in resurse umane isi pot potenta semnificativ rolul in gestionarea schimbarilor planificate atata vreme cat cunosc si inteleg, in primul rand, dinamica schimbarii din perspectiva umana. Iar pentru aceasta nu este nevoie de instrumente sau metode sofisticate, ci doar de o rememorare a etapelor prin care, fiecare din noi a trecut a in ultimele luni si a nevoilor pe care le-am resimtit. Si punerea „in pielea”: celuilalt, o „piele” chiar mai stransa din cauza inevitabilei lipse de perspectiva de ansamblu. Desenarea in comun acord a destinatiei viitoare Pe ultimul loc logic din analiza noastra, este chiar desenarea in sine a destinatiei tinta. Din nou, in mod specific pornind tot de la criza pandemica, conditiile impuse de autoritati cu privire la revenirea angajatilor la locul de munca au determinat companiile sa aplice o serie de masurivariind de la asigurarea unui spatiu de lucru adecvat, la protocoale de acces si tranzit in spatiile comune, pana la planificarea efectiva a revenirii angajatilor. Pentru a implementa toate aceste masuri, echipele de management al crizei au derulat analize detaliate, coroborand prioritati de business, constrangeri generate de spatiul fizic, reglementari ale autoritatilor si informatii despre angajati. Astfel, doua intrebari au fost fundamentale pentru majoritatea organizatiilor intalnite de catre noi:

• ce este posibil (de exemplu, „care este numarul de angajati care pot fi acomodati in spatiul disponibil, tinand cont de masurile impuse”)?
• ce este critic (de exemplu, „care sunt segmentele de angajati care trebuie sa revina cu prioritate la locul de munca”)?

Am constatat insa cu uimire ca a treia, si poate cea mai importanta dintre intrebarile posibile, fie nu a fost pusa, fie nu a fost adresata interlocutorilor relevanti:

• Ce este preferat de catre angajat(i)?

In orice companie exista angajati “identici” ca rol, care vor raspunde insa diferit la aceasta ultima intrebare. Ori asumarea raspunsului de catre management, in locul angajatului tinta, nu duce in mod evident la crearea sentimentului de siguranta privitor la (reintoarcerea in locul de munca post Covid in cazul specific si nici la) imbratisarea oricarui tip de destinatie ulterioara. Si da, pentru a raspunde corect la intrebarea de mai sus, este insuficienta utilizarea informatiilor (existente deja in bazele de date ale companiilor), ci, dimpotriva, trebuie creata o noua mentalitate de a explora constant opiniile, preferintele, nevoile si constrangerile angajatilor, asigurand astfel imaginea completa asupra starii de moment si asupra perspectivei viitoare. Acest lucru, pe langa cresterea sentimentului de siguranta din jurul nostru, va fundamenta si misiunea noastra, a oamenilor de resurse umane, de a facilita dezvoltarea individului, in cadrul unei organizatii sanatoase, cu lideri empatici cu privire la colegii lor.  

****

Nicoleta Dumitru Senior Manager, People Advisory Services, EY România Nicoleta are o experienta de aproape 15 ani in consultanta, lucrand cu clienti din diverse industrii, companii antreprenoriale, multinationale si din sectorul public. A fost implicata in proiecte mari de transformare organizationala, coordonand activitatile de management al schimbarii, de la comunicare interna pana la integrari de practice si politici de resurse umane si transfer de cunostinte. Horatiu Cocheci Director, People Advisory Services, EY România Cu o experiență practică de aproape 20 de ani în Resurse Umane , incluzând proiecte de mare anvergură derulate în toată Europa Centrala și de Est, Horatiu este unul dintre consultanții experimentați in domeniul dezvoltării și eficientizării organizațiilor.