Dupǎ 20 de ani de experiențǎ în companii internaționale, Darius Vezeteu insistă pe douǎ competențe-cheie: un lider de HR trebuie sǎ-şi cunoascǎ businessul şi sǎ le dezvolte angajaților creativitatea şi dorința de explorare.

Darius Vezeteu este HR Head al diviziei RDTS Developed Markets la Zimmer Biomet, una dintre cele mai mari companii de tehnologie medicalǎ din lume. De șapte ani locuiește în Elveţia, dupǎ ce a ocupat poziţii de conducere în HR în Austria, Dubai și Singapore, în industria FMCG (fast-moving consumer goods) și FMHG (fast moving health goods), și a coordonat procese de fuziune și achiziţii.

La Zimmer Biomet conduce divizia care se ocupǎ de terapii reconstructive și soluţii tehnologice digitale, core businessul companiei (celelalte douǎ se ocupǎ de implanturi dupǎ activitǎţi sportive și traumatisme, respectiv de emerging markets).

Darius Vezeteu e responsabil de aproximativ 1.000 de oameni localizaţi în regiunea EMEA, care acoperǎ toatǎ Europa, mai puţin Rusia, Ucraina, ţǎrile CSI, și lucreazǎ îndeaproape cu directorii generali și cu business unit leads din cele opt clustere ale companiei. Aceștia fac și vânzare, și marketing, și customer experience, și inginerie roboticǎ, și cercetare, și dezvoltare.

În toate poziţiile tale de până acum ai coordonat tranziţii diferite, cu miză foarte mare, de la relocarea a sute de oameni din Austria în Dubai, la schimburi de divizii între companii farma. Ce presupune o astfel de tranziţie?

Cred cǎ unul dintre lucrurile de care m-am folosit foarte mult în carierǎ a fost keep things simple. Da, sunt foarte multe procese și tranziţii care implicǎ lucruri destul de complexe, dar eu încerc sǎ le simplific, „sǎ traduc”, pentru cǎ am un rol de HR, dar nu un rol de HR tradiţional.

Unii îl numesc change management, eu îl numesc „traducere de la A la B”, astfel încât oamenii sǎ înţeleagǎ simplu ce au de fǎcut. Cred cǎ ǎsta a fost unul dintre plusurile de valoare pe care le-am adus, faptul cǎ am reușit sǎ traduc lucruri complicate în acţiuni simple.

În al doilea rând, oamenii de HR care vorbesc business, înţeleg business, dobândesc multǎ credibilitate. Și, pentru cǎ eu îmi cunosc businessul și înţeleg dincolo de balanţa de profit și pierdere, înţeleg tot ce înseamnǎ procese, unde sunt probleme, unde sunt tensiuni, atunci reușesc sǎ traduc lucrurile astea în cum interacţioneazǎ oamenii, care este impactul asupra lor când toate tranziţiile astea se întâmplǎ. Atunci, lucrurile merg mult mai rapid și mai eficient.

Poţi să-mi dai exemplu de astfel de lucruri complicate pe care tu le-ai tradus?

Ceva la care lucrez acum se numește Sales Incentive Plan, în care noi am schimbat modelul de operare intern și am încercat sǎ facem foarte multǎ armonizare. Sales Incentive Plan înseamnǎ cǎ oamenii de vânzǎri au un bonus în funcţie de target. Armonizare înseamnǎ cǎ încerci sǎ aliniezi unul dintre procese sǎ aibǎ cam aceleași moduri de lucru.

Având foarte multe ţǎri, foarte multe moduri de operare și un portofoliu destul de vast (de exemplu, avem mai mult de 15 implanturi doar pentru genunchi), când spui: vrem sǎ aliniem Sales Incentive Plan ca toţi oamenii din business care sunt forţǎ de vânzare sǎ primeascǎ bonus de 35%, când unii primeau 50%, alţii 40% sau 20%, te confrunţi cu sindicatele, care în anumite ţǎri au un cuvânt foarte greu de spus, ca în Germania, Franţa, Austria, inclusiv în Elveţia. Și câteodatǎ ai un pic de muncǎ de lǎmurire cu ei.

Și cum faci asta?

O iei de la the why. De ce e asta benefic pentru business? Ce încerci sǎ obţii? Și te gândești și la oamenii care fac management de sistem și de proces, cǎ nici ei nu vor sǎ gestioneze o mie de oameni cu zeci de Sales Incentive Plans, pentru cǎ devine foarte complex procesul. Atunci îţi petreci, ca om de HR, foarte mult din activitatea ta explicând ce faci și aducând angajaţii în același punct prin date și mult storytelling.

Ai reușit să faci această aliniere pe sales incentive plan având atât de multe produse diferite și lucrând cu atâtea culturi diferite?

Partea asta cu diferenţele culturale e importantǎ, dar am crezut tot timpul în the how și mai puţin în the what. Adicǎ the what e cǎ avem culturi diferite și, într-adevǎr, operǎm în moduri diferite. Dar atâta timp cât poţi sǎ le explici oamenilor cǎ ceea ce vrei sǎ faci e în scopul progresului, cǎ vrei sǎ eficientizezi procese, diferenţele culturale sunt și nu sunt o barierǎ, pot fi și un plus de valoare.

Dintre toate ţările cu care tu ai lucrat și lucrezi, care sunt cele mai adaptabile din punct de vedere al alinierii culturii, valorilor, proceselor?

Eu majoritatea timpului am lucrat în echipe regionale sau în echipe din sediul central, cu oameni diferiţi, din foarte multe culturi. Dar cred cu ardoare cǎ tot ce se întâmplǎ într-o companie e influenţat mai mult de cultura organizaţionalǎ a companiei respective și mai puţin de oamenii care vin din anumite culturi. Poate dacǎ aș lucra doar în România sau doar în/cu Elveţia, aș avea un rǎspuns complet diferit.

Cum reușești la nivelul unei companii globale să creezi o cultură organizaţională unitară, încât diferenţele de background să conteze cât mai puţin?

Faci toatǎ partea de strategie, și toatǎ partea de strategie intrǎ în partea de identitate a companiei: the why, the how, The Golden Circle al lui Sinek.

De ce face lucrurile pe care le face compania, ce face compania și cum face lucrurile. Și nu doar cǎ le scrii pe hârtie, dar le comunici și le supra-comunici, ca oamenii sǎ se identifice cu anumite lucruri de acolo. Companiile multinaţionale au sisteme de valori foarte bine puse la punct, și aici intervine HR-ul, care lucreazǎ îndeaproape cu Comunicarea, unde pui behaviors behind the values cu care oamenii trebuie sǎ se identifice și sǎ lucreze, și atunci creezi aceste norme astfel încât definești what good looks like.

Oamenii trebuie sǎ adere la asta, pentru cǎ în orice companie se pune accent pe colaborare. La Zimmer se pune accent foarte mult pe colaborare, și nu numai cǎ spunem asta, ci și testǎm dacǎ colaborǎm într-adevǎr suficient de bine.

Cum?

Avem un engagement survey, prin care companiile decid ce indicatori de performanţǎ (KPI) vor sǎ urmǎreascǎ. Unul dintre KPI-urile noastre este cât de bine colaborǎm între departamente și în departamentul nostru. Și, dacǎ pe o scalǎ de la 0 la 100, rezultatul e undeva la 70 și tu vrei 80-90, atunci îţi construiești niște activitǎţi astfel încât sǎ susţii acest KPI: de exemplu, faci focus grupuri cu oamenii din departamentele unde vezi cǎ nu se lucreazǎ foarte bine și pui departamentele sǎ articuleze mai bine care este scopul lor, cum contribuie la businessul respectiv.

Și faci întâlniri, în care oamenii își împǎrtǎșesc așteptǎrile, între douǎ departamente: de exemplu, eu, ca om de vânzari, mǎ aștept ca forţa de producţie sǎ-mi livreze la timp produsele.

Ce ai îmbunătăţi la cultura muncii din România?

Ce avem noi, românii, în general, și un lucru de care eu m-am folosit, e rezilienţa, adicǎ o creativitate fantasticǎ în a face lucruri. Când nu ne mergea cureaua de distribuţie la Dacie, tatǎl meu punea un ciorap de damǎ și o fǎcea sǎ meargǎ. Creativitatea asta conteazǎ foarte mult, dar noi nu o folosim proactiv, ci reactiv. O folosim când ajunge cuţitul la ranǎ, și atunci venim cu o soluţie. Or, eu cred cǎ am putea veni cu soluţii mai repede, am putea sǎ anticipǎm niște lucruri care se întâmplǎ.

Uite, o diferenţǎ culturalǎ pe care am vǎzut-o în business: când m-am angajat prima datǎ în Austria, acum 20 de ani, colegii mei, în varǎ, fǎceau planuri referitor la ce sǎ facǎ în urmǎtoarea primǎvarǎ, nici mǎcar în iarnǎ, ci în urmǎtoarea primǎvarǎ. Și mi se pǎrea o chestie wow!.

Se întâmplǎ și în România lucrurile astea. Recuperǎm, și de multe ori recuperǎm mai repede decât restul lumii, dar alteori suntem în urmǎ. De exemplu, toatǎ partea asta de învǎţare și dezvoltare, programe de training și pregǎtirea forţei de muncǎ s-a dezvoltat fantastic în ultimii ani și existǎ companii foarte bune pe piaţǎ care livreazǎ training.

Dar cred cǎ nu se pune la fel de mult accent pe angajat individual. Mie nu îmi zice angajatorul: Te trimit la training de public speaking, cǎ am observat cǎ ai avea nevoie. Those days are gone. De ce? Pentru cǎ, la cum evolueazǎ lucrurile, generaţiile noi și, în general, companiile, vrei ca oamenii sǎ știe cǎ existǎ aceastǎ specializare, și ei singuri s-o cearǎ și sǎ devinǎ mai demanding.

Aici cred cǎ e nevoie de un shift: în România, oamenii încǎ așteaptǎ sǎ li se spunǎ ce au de fǎcut, în comparaţie cu Vestul, unde iau iniţiativǎ.

Te sperie cum ar putea inteligenţa artificială (AI) influenţa zona ta de HR?

Singura chestie care mǎ sperie e cǎ oamenii nu sunt suficient de deschiși. Le-am și zis multor colegi: Sǎ nu vǎ fie fricǎ cǎ AI-ul o sǎ vǎ ia joburile. Ca sǎ fac o analogie, mi se pare cǎ AI-ul este creierul și noi suntem sistemul nervos. Unul fǎrǎ altul nu pot funcţiona independent, dar dacǎ le pui cap la cap poţi sǎ obţii foarte multe lucruri. Dacǎ am de ales între doi oameni, dintre care unul știe sǎ foloseascǎ AI-ul în interes propriu și altul cǎruia îi e teamǎ cǎ AI-ul o sǎ-i ia jobul, crede-mǎ cǎ o sǎ-l aleg pe cel care vede AI-ul ca pe o oportunitate.

Cum ar putea AI-ul îmbunătăţi sau potenţa abilităţile în zona de HR?

Pe recrutare existǎ foarte multe instrumente deja. De exemplu, e un grabbing tool în care, exact cum faci prompt la Chat GPT, poţi sǎ faci prompt referitor la candidatul ideal pe care vrei sǎ îl gǎsești. El adunǎ toate platformele de recrutare și îţi face un shortlist de 10 candidaţi. Avantaje și dezavantaje – un milion. Important e cum implementezi aceste instrumente.

Eu folosesc AI acum pentru a nu mai scrie anunţuri interne sau de angajare, plus în cǎutare de informaţie internǎ. În Zimmer Biomet avem un instrument cu același principiu, de grabber, îl numim Z-bot: vrei sǎ știi, de exemplu, ce beneficii are angajatul din China, câte zile de vacanţǎ are. Și îţi dǎ rǎspunsul imediat.

Nu am folosit însǎ AI în design de strategie pe ce înseamnǎ talent. Îmi petrec foarte mult timp pe ce înseamnǎ talent development, sǎ mǎ asigur cǎ oamenii au the right development in place. Și nu am folosit niciodatǎ AI în a zice: Uite, ǎsta e pool-ul de candidaţi, care e cea mai bunǎ structurǎ pe care pot sǎ o am? Pentru cǎ de multe ori mergi și mult pe fler, pe intuiţie, pe o discuţie pe care ai avut-o cu omul respectiv.

Ce l-ai sfătui pe un tânăr HR manager din România să înveţe?

Mi-aș pune întrebarea ce vreau eu sǎ fac pe termen lung, pentru cǎ înveţi din experienţǎ, înveţi din nevoia de business. Când ești om de HR, you need to play a very good balancing act. Pe de o parte, ești om de business, ești cu echipa de leadership, cu ce vrea compania sǎ livreze pe termen lung, ești pe partea de eficienţǎ, de maximizare a profitului. Pe de altǎ parte, ești cu oamenii care vin la un partener de încredere, un confident. Oamenii buni de HR sunt cei care au capacitatea de a filtra ce zic angajaţii și a comunica asta, și invers. Și chestia asta nu cred cǎ poţi s-o înveţi din cǎrţi, ci fǎcând lucrul ǎsta foarte mult și expunându-te la diferite experienţe pe care vrei sǎ le dobândești.

Businessurile de succes sunt zone gri, unde zona gri e partea de creativitate, de cum ieși dintr-o situaţie. În general, oamenii din business cer oamenilor de HR sǎ vinǎ cu soluţii creative, ca ei sǎ-și facǎ jobul mai ușor și mai repede. Dacǎ le pleacǎ un om mâine, vor o soluţie rapidǎ, or HR-ul vine uneori cu soluţii care par greoaie și cer timp.

Soluţia ta care e?

Îl ajut sǎ-și recruteze omul foarte repede, dar trag un semnal de alarmǎ cǎ acela n-a plecat de pe o zi pe alta. Rolul tǎu, ca HR, e sǎ lucrezi cu echipele de middle management, sǎ le înveţi sǎ anticipeze lucrurile respective și sǎ aibǎ un plan.

Dacǎ aș fi om de HR și aș lua-o de la capǎt acum, nu m-aș sfii sǎ petrec timp cu businessul, sǎ înţeleg cǎ munca mea nu e de A la B, ci de A, la B, la C, la D, chiar dacǎ businessul merge de la A la B.

E mult de explorat și mai puţin de explicat. Ca oameni de HR, avem tendinţa sǎ le explicǎm oamenilor ce trebuie sǎ facǎ, mai puţin sǎ-i încurajǎm sǎ exploreze ce se întâmplǎ în mediul în care își desfǎșoarǎ activitatea. Și noi, la rândul nostru, trebuie sǎ facem asta un pic mai mult.

Cu ce m-am ajutat foarte mult eu în cariera mea de HR? Am ridicat mâna tot timpul când a fost nevoie de cineva sǎ facǎ lucruri, chiar dacǎ nu știam cum. Dar știam cǎ am motivaţia necesarǎ și cunoștinţe transferabile pe care le pot replica dintr-o parte în alta. Și la jobul de acum am douǎ proiecte care nu au nicio treabǎ cu HR-ul, pe care le-am creat eu. Am zis: Cred cǎ businessul are nevoie de asta și nu m-a oprit nimeni și n-o sǎ mǎ opreascǎ nimeni. Pentru cǎ vrei sǎ creezi plus de valoare și cui nu i-ar conveni asta într-un business? Explorez.

 Autor: SORANA STĂNESCU