A lucrat în patru industrii de-a lungul unei cariere de 22 de ani și spune despre el că este „corporatist de mic”. Ionuț Dună, directorul general al PPC Energie, și-a început parcursul profesional în cadrul operatorului telecom Connex (actualul Vodafone), într-o echipă de admin pentru echipa de call-center (celebra *222), câțiva ani mai târziu a preluat rolul de team lead, iar ulterior a intrat în zona de marketing. După 11 ani de telecom, a lucrat în sectorul bancar, la BCR, pe zona de segment management, iar după trei ani a trecut în IT, la IBM, ca manager în centrul de servicii de marketing pe care compania de tehnologie l-a dezvoltat în România și unde a lucrat circa patru ani.

„Inițial am zis: nu vreau să lucrez în telecomunicații toată viața. Apoi am încercat bankingul, o industrie interesantă, unde am învățat multe despre bani, disciplină și analiză. După banking a urmat o etapă de coordonare în marketing într-o companie de tehnologie, iar apoi a apărut o oportunitate într-o nouă industrie: energia. A patra! Și mi-am spus: Hai să vedem ce se întâmplă aici. La Enel (actualul PPC) am început în marketing, iar apoi, după câteva luni, am preluat și partea de pricing. Am stat cam doi ani în marketing și pricing, iar apoi am trecut în zona de vânzări, o zonă cu care nu mai avusesem tangență până atunci. Iar acum, de când compania s-a reorganizat și a devenit PPC, mi s-a oferit șansa de a prelua rolul de director general”.

Ionuț Dună spune că una dintre cele mai importante lecții pe care le-a învățat este aceea că schimbarea este singura constantă în viața unui lider, chiar dacă vine la pachet cu provocări.

„Îmi amintesc de un curs de change management pe care l-am urmat când eram la Connex, pe atunci era faimos modelul lui Spencer Johnson, autorul cărții «Who Moved My Cheese?» . Mi-a rămas în minte o replică folosită în acel curs: «Doar bebelușii se bucură atunci când se fac schimbări în viața lor, pentru că li se schimbă scutecul»”.

Fiecare etapă profesională l-a pus pe Ionuț Dună față în față cu propria capacitate de adaptare, iar traseul său de carieră a fost presărat cu greșeli transformate în lecții, trei dintre cele mai recente sunt împărtășite cu cititorii Revistei CARIERE.

• Am intrat prea repede pe un teritoriu nou, fără să avem pregătirea necesară

Am lansat o nouă inițiativă în toamna acestui an: vânzarea de electrocasnice în tranșe, pe factură, un proiect inovator, dar într-un domeniu complet nou pentru echipă. Noi aveam deja experiență în zona asta, pentru că de câțiva ani vindem aparate de aer condiționat, tot pe factură. Dar acum, în contextul schemei de sprijin din energie (care a durat aproape trei ani și a dus, în fond, la o susținere artificială a unor prețuri mici – pe care, azi, le plătim cu toții), ne-am spus că trebuie să ne diferențiem.

Piața este extrem de competitivă – sunt 60-70 de furnizori de energie – și, în același timp, se vorbește permanent despre costuri, despre prețuri, despre sustenabilitate. Așa că am zis: OK, nu mai suntem doar furnizori de energie; avem o paletă întreagă de servicii cu valoare adăugată, de la echipamente de aer condiționat până la produse noi, vândute în tranșe, pe factură.

Vindem deja zeci de mii de bucăți anual din gama de aer condiționat, așa că am decis să ne extindem portofoliul. Am intrat într-un parteneriat cu o companie și le-am spus: „Vrem să cumpărăm de la voi mașini de spălat, frigidere, aragazuri, plite, aspiratoare – tot ce se vinde bine – și să le oferim clienților noștri în tranșe.”

Recunosc, ideea asta o aveam de mai mult timp în minte. Vedeam asemănări între piața de energie și piața telecom, pentru că și telefoanele, și tabletele se vindeau în tranșe, la achiziția de abonamente.

Ei bine, cam așa am gândit și noi. Odată cu liberalizarea pieței energiei, a devenit esențial să ne mișcăm rapid. Trebuia să venim cu ceva nou, diferit, care să ne scoată în față în discuția cu clientul. Așa că ne-am făcut planul, am lansat produsul și după trei zile am rămas fără stoc.

Greșeala a fost că ne-am dus cu o viteză mult prea mare într-o zonă pe care nu o stăpâneam. Noi nu suntem retaileri și nu aveam abilitățile specifice unui astfel de business. Nu știam că sunt zeci de tipuri de mașini de spălat, fiecare cu funcții și tehnologii diferite. Ca să dau un exemplu: la aer condiționat, știam că sunt 9.000 BTU (unitatea de măsură a energiei termice în cazul aparatelor de aer condiționat – n.red.), 12.000, 18.000 – și cam atât. Dar la electrocasnice e mult mai complicat.

A trebuit să organizăm traininguri cu echipa companiei furnizoare, ca să le explice colegilor noștri funcționalitățile fiecărui produs. Practic, am schimbat complet abordarea de vânzare. De la „spuneți ce aparat de aer condiționat vreți” am trecut la „hai să-ți explic ce face fiecare model și cum te ajută concret în viața de zi cu zi”. Am pornit de la „da, vrem să vindem și mașini de spălat!”, dar nu știam că e un univers întreg în spatele acestor produse.

Am intrat într-un teritoriu complet necunoscut fără să avem suficient know-how. Există un model de management care împarte deciziile în patru cadrane: known knowns (lucruri pe care le știi și știi că le știi), known unknowns (lucruri pe care știi că nu le știi), unknown knowns și unknown unknowns (lucruri pe care nu știi că nu le știi). Noi am fost fix în ultimul cadran – unknown unknowns. Am intrat într-o zonă complet nouă, fără să avem toate informațiile, doar cu dorința de a ne mișca repede.

Rezultatul? După trei zile de la lansare, nu mai aveam stoc. Clienții ne sunau: „Vreau și eu o mașină de spălat.” Iar noi le răspundeam: „Stai puțin, că nu mai avem momentan.”

Și începea tot procesul: să mergem la compania furnizoare, să plătim facturile, să primim livrarea, să o ducem în depozit, apoi să o ridice curierul... A durat. Și presiunea pe echipe a fost foarte mare.

Asta a fost lecția. Există o poveste din copilărie care mi-a rămas în minte cu un împletitor de coșuri care își spunea mereu: „Mâinilor, lucrați repede și bine. Repede și bine.”

Noi am încercat același lucru: să lucrăm repede și bine. Și da, proiectul a fost un succes, lumea a spus: „Wow, ce ați făcut acolo”, dar hustle‑ul din spate, stresul echipelor, telefoanele către clienți – toate astea au fost intense. Mai ales când trebuie să le spui oamenilor: „Ați comandat un produs, dar mai trebuie să așteptați puțin.”

Când vrei să intri pe un teritoriu necunoscut, ai nevoie de un plan bun, de cât mai mult know-how din afară – de la parteneri sau experți – și de o viteză de reacție foarte bună atunci când vezi că lucrurile scapă de sub control. Chiar dacă ai succes, nu trebuie să te îmbete rezultatele. Noi credeam că, pentru că vindem deja aparate de aer condiționat, știm totul despre domeniu. În realitate, era o piață complet diferită.

Lecția e simplă: Când vrei să faci ceva nou, fă-o repede – pentru că viteza contează, mai ales într-un mediu competitiv –, dar fă-o cu pregătire și cu resursele potrivite. Altfel, riști să înveți pe propria piele că uneori repede și bine nu merg chiar atât de ușor împreună.

• Nu am prevăzut scenariul negativ și nu ne‑am pregătit pentru el

O altă greșeală este legată de scenarii și de cât de bine te pregătești pentru ce poate merge prost. Există o expresie în engleză: Prepare for the best, but plan for the worst.

Noi, în corporații, avem de multe ori tendința să facem doar partea de prepare for the best, să ne concentrăm pe performanță, pe scenariul ideal.

Recunosc, asta a fost o greșeală făcută de noi. Nu am anticipat impactul mediatic și emoțional generat de tot contextul discuțiilor despre prețurile la energie și despre facturi. Și asta ne-a prins pe picior greșit.

Ce am învățat de aici este că, de fiecare dată când lansezi ceva nou sau faci o mișcare strategică, trebuie să te întrebi: „Care sunt lucrurile care pot merge prost?” și „Cum mă pregătesc pentru ele?”. Sunt întrebări pe care ar trebui să ni le punem mereu.

Nu am prevăzut scenariul negativ și nu ne-am pregătit pentru el. Când se întâmplă asta, te trezești într-o perioadă haotică, cu reacții pompieristice și mult stres în organizație.

Îmi amintesc de o scenă dintr-un film, World War Z, cu Brad Pitt. În film, singurii care erau pregătiți pentru un virus global erau israelienii. La un moment dat, Pitt îi întreabă: „Cum de ați reușit să anticipați? Care a fost strategia voastră?” Și răspunsul e genial: „La noi, dacă toată lumea din comitet votează pentru soluția A, există o persoană desemnată oficial să lucreze pe soluția B, pe scenariul de rezervă. Un om care e plătit să fie Gică-contra.”

Mi se pare o idee foarte bună și aplicabilă și în business. Trebuie să ai mereu pe masă mai multe scenarii. Să lucrezi, evident, la planul A, dar în același timp să existe cineva care se uită atent la „ce facem dacă planul A nu funcționează?”.

Asta e o lecție valoroasă: să ai întotdeauna un plan B pregătit, chiar și atunci când crezi că nu ai nevoie de el. Când apar influențe externe majore – decizii politice, mișcări de piață, intervenții ale statului –, trebuie să le iei în calcul, chiar dacă nu le poți controla. Pentru că ele îți pot da peste cap complet strategia, indicatorii, chiar și moralul echipei.

De aceea spun mereu: nu te poți baza doar pe scenariul optimist. Planifică pentru cel mai bun caz, dar pregătește-te serios pentru cel mai rău.

• Mă lovesc de instinctul de a face lucruri de unul singur

Eu sunt specialist la bază, nu m-am născut director general. Modelul PCM (Process Communication Model, un model de comunicare și de înțelegere a personalității, inițial folosit de NASA pentru selecția și pregătirea astronauților - n.red.) m-a ajutat. E despre cum te uiți la un om ca să comunici mai eficient cu el. Eu sunt, în bază, Promotor, conform acestui model, adică orientat spre acțiune, energic, spontan. Iar păcatul pe care îl simt mai ales în perioadele agitate este că, din dorința de a face repede, intru în do mode. Adică: „Mai bine fac eu, că se întâmplă mai repede.” Versus varianta corectă: „Lead people, let them do.” Direcțiile sunt clare, dar natura mea, baza de Promotor, îmi spune: do it now, make it fast. Și ăsta e păcatul: presupun că „știu eu” și că fac mai bine dacă preiau eu.

Nu e rolul meu să fac jobul oamenilor din echipa mea. Instinctul îmi zice „hai, rezolvăm acum”, dar logica și cadrul organizațional îți cer să respecți rolurile. Balanța dintre cele două e fină.

Am avut, de-a lungul vieții, și câteva încercări antreprenoriale în paralel cu joburile pe care le aveam. Eu cred că în corporații e nevoie să trecem la scară mare spre intraprenoriat. Mama, care a fost croitoreasă, are o vorbă: „Să lucrezi cu oamenii e cel mai greu lucru.” La mine, setul de abilități intraprenoriale se leagă cu profilul de Promotor: „Să facem repede, să mișcăm lucrurile”. Nu întotdeauna organizația e acolo.

Pe de altă parte, în situații de criză trebuie să intervii și să pui mâna. Iar asta e diferența: situațiile de criză le tratezi ca pe crize, intervii, te implici. În situațiile non-criză, lucrezi prin echipă, îi lași să facă, îi crești.