Barierele sunt in afara zonei de control local

Pentru a ajuta compania sa depaseasca aceste provocari, Gallup a facut un studiu de identificare a barierelor legate de implicarea angajatilor si a clientilor in organizatii din domeniile auto, servicii financiare, utilitati publice, IT, productie, asigurari si institutii guvernamentale.

Proiectul s-a desfasurat in mai multe state: Australia, India, Mexic, Polonia, Thailanda, Marea Britanie si SUA. Studiul a inclus o examinare profunda a politicilor, practicilor si procedurilor curente din organizatii; o inventariere a demersurilor curente, interviuri sau focus-grupuri cu top managementul, middle managementul, supervizorii, angajatii din "prima linie" si personalul administrativ. In acest context, au fost descoperite in jur de 200 de bariere in implicarea emotionala a angajatilor si a clientilor. Chiar daca industriile, tarile si companiile sunt diferite, aceste bariere au in comun cateva caracteristici.

Imbunatatiri substantiale in ceea ce priveste implicarea emotionala a angajatilor si a clientilor pot fi aduse de catre angajati talentati, bine condusi de supervizori si lideri capabili. Dar pana si cei mai remarcabili angajati se afla in mijlocul constrangerilor impuse de mediul lor de lucru. Oricat de mult s-ar stradui, in unele situatii, acesti manageri si grupurile de lucru nu vor putea sa imbunatateasca implicarea emotionala, atata timp cat se lovesc de bariere pe care nu au autoritatea sa le modifice.

Barierele sunt, de obicei, impuse de oameni aflati departe de "prima linie", sunt emanate din exteriorul departamentului, fie el de marketing, de resurse umane sau juridic. Ele pot fi rezultatul regulilor sau politicilor, al unor noi programe, al deciziilor de alocare a resurselor sau al altor initiative corporatiste. Indiferent de situatie, cele mai profunde obstacole sunt regulile de fier si practicile care trebuie urmate fara gres.

Barierele dauneaza angajatilor si clientilor

Evident ca nu toate regulile sunt rele. O companie trebuie sa aiba politici si proceduri pentru a evita riscurile inutile, pentru a asigura eficienta si a asigura servicii consecvente. Asadar, aceste reguli nu constituie neaparat bariere. Ele pot fi rezultatul altor factori, cum ar fi infrastructura sau deciziile de alocare a resurselor. Diferenta dintre o bariera si o regula constructiva este faptul ca cele dintai impiedica:

• angajatii sa-si foloseasca bunul simt;
• clientii sa primeasca raspunsurile de care au nevoie;
• eficienta;
• viziunea de ansamblu asupra relatiei cu clientul;
• crearea unui loc de munca atragator si motivant;
• organizatia sa aiba reactii rapide.

Dar cel mai important este faptul ca, in ultima instanta, barierele impiedica succesul financiar.

In mod surprinzator, cercetarea a indicat faptul ca majoritatea angajatilor - de la toate nivelurile - stiu ca aceste practici sunt daunatoare. Ei comenteaza adesea: "Suntem tratati ca niste copii", "Ceea ce facem noi nu are nici un sens" sau "Nimeni nu are incredere in noi".

Barierele pun accentul pe control

Nimeni nu scrie "cuvinte" in regulile serviciilor pentru clienti doar pentru a-i infuria pe acestia. Inclusiv intrebarea "Mai este altceva cu care sa va pot ajuta?" de la finalul unei convorbiri telefonice pare sa fie ceea ce trebuie spus. Dar daca un angajat nu poate rezolva problema clientului? Sau daca clientul tocmai a spus ca se grabeste sa inchida? In aceste circumstante, sa spui "Mai este ceva cu care sa va pot ajuta?" poate sa-l infurie pe client, desi este calea cea mai usoara de a-ti arata solicitudinea pentru client.

La inceputurile lor, companiile nu-si propun sa creeze bariere in calea implicarii. Dar in timp ce se dezvolta, "controlul" devine din ce in ce mai dificil, chiar daca lucrurile par sa fie mai interesante. Daca admitem ca un angajat ia zece decizii pe ora, o companie cu 100.000 de angajati va avea opt milioane de decizii luate de angajati, in fiecare zi. Acest gand poate fi infricosator pentru conducere. Un manager dintr-o companie mare din domeniul farmaceutic spunea: "Avem aproape zece mii de angajati in prima linie. Sunt prea multi de controlat. Nu le putem permite sa spuna orice". Cheia in depasirea acestei frici este schimbarea perspectivei. Asadar, compania are 10.000 de angajati in prima linie, are in jur de 850 de echipe, fiecare cu 10-12 reprezentanti ai serviciilor pentru clienti. Acolo sunt in jur de 80 de departamente care au in componenta 10-11 echipe. Asadar, nimeni nu trebuie sa-si faca griji pentru mai mult de 12 oameni.

Barierele pot fi indepartate

Un executiv din sfera serviciilor spunea: "Unul dintre cele mai rele si mai bune lucruri pe care le-am facut a fost sa cumpar o buturuga. Am dus-o acasa, iar sotia mea, careia ii place sa redecoreze casa - cu sau fara "avertizari" anterioare - s-a apucat s-o modeleze intr-un fel care m-a surprins. La inceput, m-a scos din minti. Dar, asa cum se intampla cu fiecare proiect, cu timpul, am inceput sa vad metamorfoza bucatii de lemn. De indata ce mi-a explicat viziunea ei, am inteles la ce rezultate bune ma pot astepta la finalul proiectului. Am invatat ca acelasi lucru este valabil si in afaceri. Imposibilitatea exista adesea doar in mintea noastra, ca un mecanism de aparare. Problemele punctuale necesita munca sustinuta, dar in final se rezolva".

De exemplu, un executiv dintr-o organizatie de distributie spunea: "Fiecare dintre sefii nostri de magazine primeste mai mult de o suta de rapoarte pe luna. Dar managerii buni stiu care sunt cele trei sau patru rapoarte la care trebuie sa se uite".

In acest caz, solutia pare evidenta: nu mai verificati celelalte 96 de rapoarte! Nu se stie clar de ce au fost initiate, cum vor fi utilizate, de ce sunt considerate importante sau cine le-a impus.

Sursa: Tom Rieger si Craig Kamins, Gallup Management Journal, prin Gallup Romania, noiembrie, 2006