Elena este sefa departamentului Carduri din banca Z. Colegele mai tinere ale Elenei s-au obisnuit sa nu faca nici o miscare fara sa-i ceara ajutorul, sa nu ia nici o decizie in relatia cu clientii corporatisti fara sa o intrebe pe sefa lor cum sa procedeze. Teama de a nu face greseli le impiedica sa gandeasca uneori cu propriul cap. Elena pierde o foarte mare parte din timp din cauza intruziunilor permanente. Nu stie cum sa se concentreze doar pe prioritatile proprii, deoarece simte ca e de datoria sa sa-si supervizeze echipa.

Chiar in conditiile in care n-ar fi atat de des intrerupta de catre subordonati, sarcinile proprii oricum i-ar depasi puterile. Spune intotdeauna "OK" cand seful direct o intreaba daca poate rezolva rapid o chestiune punctuala (care nu se afla in responsabilitatile departamentului sau). Nu refuza nici o sarcina noua venita de sus, desi are deja prea multe proiecte pe cap. Se gandeste ca sefii ei stiu foarte bine situatia si daca ea nu se descurca, este doar vina ei.

Asa ca ramanerea peste program si lucrul acasa sunt deja intrate in rutina vietii ei, iar stresul este constant. Cum o ajutam pe Elena sa-si re-echilibreze viata? Cum o invatam sa spuna "NU" si sa devina mai "egoista", in sensul bun al cuvantului?

Camelia Ulea, Human Resources Director, Refining & Trading Business Units, Grupul Rompetrol:

De buna seama, "cazul Elenei" nu este unul izolat. Multi dintre managerii de succes de astazi au avut, intr-un moment sau altul al carierei, atitudini si reactii similare. Exista solutii: coaching-ul, training-ul, team building-ul si, in general, suportul celor din jurul nostru duc intr-un final la dezvoltarea abilitatilor manageriale si la disparitia in timp a tendintelor de incarcare excesiva, atat emotionala, cat si fizica.

In opinia mea, Elena are nevoie de o redefinire a obiectivelor personale si profesionale, precum si de o prioritizare a acestora. In acest sens, i-as recomanda, in primul rand, o perioada de repaos, pentru a determina daca actualul job este pe masura asteptarilor sale si daca merita sa continue. In masura in care raspunsul este afirmativ, se impune o stabilire punctuala a pasilor necesari atingerii obiectivului dorit, acestia fiind: o discutie cu seful direct, una cu subalternii si, nu in ultimul rand, una cu managerii de pe acelasi nivel.

1. Astfel, discutia cu superiorul se va axa pe:

• identificarea atributiilor concrete, conform fisei postului;
• stabilirea de obiective anuale (KPI, obiective SMART) si a prioritatilor aferente departamentului pe care-l conduce;
• definirea si expunerea clara a problemelor intampinate (resurse insuficiente, eficienta personalului existent etc.);
• identificarea unor solutii pentru optimizarea muncii (training pe time management, leadership, comunicare, conflicte etc.)

2. Pentru echipa din subordine se impune atat o discutie deschisa de grup, cat si intalniri one-to-one pentru redefinirea atributiilor si a criteriilor de performanta ale membrilor echipei. Acestea ar urma sa atinga urmatoarele puncte:

• discutii de grup;
• necesitatea unui team-building cu tema: echipa si rolul fiecarui membru al acesteia;
• identificarea obiectivelor, in functie de cele definite la nivelul companiei, si a modalitatilor de atingere a acestora;
• crearea la nivelul departamentului a unei liste de prioritati;
• discutii individuale;
• se va urmari modul de lucru si de delegare a sarcinilor, a asumarii deciziilor si a responsabilitatilor conform pozitiei detinute;
• sugestii pentru revizuirea procedurilor existente.

3. Discutia cu colegii de pe acelasi nivel ierarhic are rolul de a clarifica fluxul informational, sarcinile specifice fiecarui departament si modalitatile de lucru. Este necesar ca dialogul sa puncteze, totodata, posibilitatile de sustinere inter-departamentala, poate chiar si de revizuire a politicilor si procedurilor companiei, in vederea eficientizarii activitatii astfel incat orele de lucru peste program sa fie reduse la minimum sau chiar eliminate.

4. In pozitia de manager, Elena are responsabilitatea sa-si supervizeze echipa, dar nu indeplinind partial sau total sarcinile subalternilor, ci delegand si responsabilizand-i pe acestia, stabilindu-le prioritatile si termenele-limita, conform obiectivelor de grup si personale.

Daca va parcurge directiile mentionate, Elena va putea ajunge la un echilibru intre viata profesionala si cea privata.

Andreea Rusu, Human Resources Manager - Media City Real Estate:

In cazul Elenei sunt doua tipuri de comportamente care au dus la programul supraincarcat si dezechilibrul din viata ei:

Pe de o parte, este disponibilitatea ei pentru echipa atunci cand aceasta are nevoie de ea. In prezent, liderul omniprezent si omniscient nu mai este la moda. Succesul unei echipe este dat de capacitatea liderului de a antrena membrii acesteia, de a le dezvolta aptitudinile, folosindu-le, in felul acesta, potentialul la maxim.

Pe de alta parte, incapacitatea ei de a refuza sarcinile primite de sus, desi are deja prea multe proiecte pe cap.

Se poate spune ca Elena este produsul clar al culturii organizationale in care promovarea pe o pozitie de conducere a fost realizata doar cu prezentarea obiectivelor si rezultatelor preconizate pentru departamentul in cauza, fara sa fie "inarmata" cu instrumentele necesare gestionarii nu numai a responsabilitatilor proprii, ci si ale echipei sale. Ce poate face ea pentru a-si re-echilibra programul?

O solutie eficienta este implementarea unui program de coaching. Chiar daca in companie nu exista o cultura a coaching-ului, ea poate realiza un astfel de program.

De ce? Pentru ca beneficiile obtinute prin tehnicile de coaching nu sunt doar colective, ci si personale, obtinand astfel: mai mult timp pentru ea, bucuria de a lucra cu o echipa de colegi, rezultate mai bune ale echipei.

Cum poate face asta? Tendinta managerilor este de a le spune angajatilor nu numai ce sa faca, ci si cum sa o faca. Realizand urmatorii pasi, va incepe treptat sa scape de capcana omniprezentei managerului:

• incurajarea feedback-ului este un instrument important pentru cresterea performantei fiecarui angajat. Dincolo de activitatile periodice realizate impreuna cu departamentul de resurse umane din cadrul companiei, managerul de departament trebuie sa practice acordarea feed-back-ului, punctand urmatoarele aspecte: A actiunile/lucrurile pe care le realizeaza bine sau rau angajatul in relatia cu clientii corporatisti; I impactul/efectul acestor actiuni; R rezultatul dorit, dar si modurile in care angajatul ar putea functiona mai eficient;
• depasirea blocajelor prin delegare - Elena este tipul de manager care deja nu mai are timp. Motivul? Poate sa fie lipsa abilitatilor de delegare, poate sa fie nevoia de a controla mediul si persoanele din jurul ei, pot fi ambele motive. Pentru a controla situatia cat mai bine, este recomandat sa realizeze o planificare exacta a delegarilor: tipul de sarcina si nivelul de responsabilitate implicat, corelate cu angajatul potrivit, Elenei ramanandu-i doar sa supervizeze termenele.
• diagnosticarea stilurilor individuale. Pentru a atinge obiectivele propuse este important ca Elena sa identifice aptitudinile si disponibilitatea angajatilor din departament. In felul acesta va putea stabili: cui si ce poate delega, pe cine trebuie sa indrume, pe cine trebuie sa motiveze si cu cine trebuie sa fie mai autoritara.
• transformarea politicii usilor deschise. Intreruperile din partea angajatilor sunt adevarati "vampiri de timp" si toate astea pentru ca Elena nu stie sa gestioneze politica usilor deschise. Este foarte important sa transmita echipei ca este disponibila pentru probleme, dar secretara o poate ajuta sa selecteze si sa reduca numarul persoanelor care o solicita. In felul acesta, va castiga timp si va putea sa se concentreze asupra unui singur lucru o data.
• primirea feed-back-ului de la manager. Superiorul ei o intreaba daca poate rezolva chestiunile punctuale, ceea ce elimina posibilitatea unei atitudini autoritare. Faptul ca ea accepta fiecare sarcina tine doar de ceea ce incearca sa demonstreze. Un aspect important de retinut este acela ca majoritatea oamenilor apreciaza feedback-ul constructiv, furnizat la momentul potrivit, care le permite sa schimbe situatia si este oferit cu delicatete. Prin urmare, atunci cand primeste un proiect nou, este momentul potrivit sa stabileasca cum va proceda cu nevoia de feed-back. O formulare de genul: "Am putea sa stam de vorba o jumatate de ora ca sa imi spuneti cum m-am descurcat in ultimele luni?" ar putea fi un bun inceput pentru a comunica superiorului ca o intereseaza perfectionarea stilului de lucru.

Andreea Lupan, General Manager, Barnett McCall General Recruitment & Leasing:

Incapacitatea de a spune "NU" poate veni din foarte multe surse - cum ar fi dorinta de afirmare, sau, pur si simplu, nevoia de a salva lumea, prin asta dovedindu-ti tie si celorlalti ca esti intr-adevar valoros.

Dificultatea Elenei de a delega, combinata cu cea a refuzului in fata sarcinilor suplimentare si nu neaparat legate de activitatea departamentului, ar putea duce exact la afectarea eficientei departamentului la care tine atat.

Elena ar putea incepe cu pasi mici, care sa-i diminueze teama ca ar putea scapa lucrurile de sub control. Ar putea sa dea sarcini clare subordonatilor ei, cu obiective usor masurabile, pe care sa le monitorizeze mai intai in detaliu, apoi mai rar si, in cele din urma, doar aleatoriu.

Astfel, increderea angajatilor ei in fortele proprii si in puterea lor de decizie ar creste. Posibilele erori pe care le-ar putea face la inceput trebuie sa le fie corectate intr-o modalitate pozitiva care sa puna accentul pe potentialul de dezvoltare, nu pe greseala facuta.

Este bine ca feed back-ul pozitiv sa fie dat in grup, pentru a incuraja in ceilalti initiativa luarii deciziilor.
Referitor la "a spune nu" managerului superior, totul depinde foarte mult de relatia profesionala pe care o are Elena cu acest manager. In principiu, lucrurile merg la fel ca in cazul "educarii" oamenilor din subordine. Si in acest caz este vorba tot de o "reeducare", care e bine sa fie facuta cu la fel de multa diplomatie si tact. Daca Elena i-ar spune intr-o buna zi managerului: "Eu nu mai accept sa fac toate aceste sarcini pe care mi le dai, nu ma privesc si nu ma intereseaza", relatia profesionala ar fi afectata destul de mult.

Dar daca la un moment dat i-ar spune: "Din sarcina asta eu pot face asta, restul hai sa vedem cui i-l putem distribui, sunt convinsa ca exista si altcineva care se poate ocupa de acest task si care poate ca l-ar face mai bine". Si a doua zi i-ar spune: "Uite, referitor la sarcina asta, ii pot spune lui x cum sa o faca, eu doar am sa o coordonez, pentru ca acum ma ocup si de alte proiecte si nu as putea aloca sarcinii date de tine atentia pe care o merita". Acestea ar fi replici prin care s-ar face primii pasi catre trasarea unor limite intre responsabilitatile proprii si cele ale altor persoane. Dar cand se ia decizia de a invata sa spui "NU", trebuie insistat asupra identificarii surselor de valorizare exterioare si interioare. Pentru ca sursa aprecierii sefului din sarcini colaterale va disparea, ramanand doar aprecierea activitatii proprii si a oamenilor din departament.