(continuare din numarul precedent) "Cultura este mai importanta decat produsul. Din ce in ce mai des, companiile trebuie sa isi "vanda" cultura sau imaginea de marca, nu doar produsele, pentru a-si invinge concurentii." (The Economist, 2 martie 1991)
Cultura organizatiei este exprimata in "filosofia" ei - declaratia de intentie/mission statement. Originea capitalului, proprietarul si/sau fondatorul, specificul activitatii, localizarea si dispersia geografica, scopul si obiectivele, tehnologia folosita, marimea organizatiei, tipul de specializare predominant, competitia, evenimentele dramatice - "crizele" care i-au marcat evolutia - sunt factori care modeleaza cultura unei organizatii.
Managementul culturii organizationale presupune parcurgerea unei serii de etape:
- diagnoza culturala: identificarea si evaluarea configuratiei culturale actuale a organizatiei si a concordantei ei cu strategia actuala a organizatiei;
- luarea deciziilor pentru initierea unor modificari structurale (in cazul in care anumite neconcordante, stridente sau chiar antagonisme sunt percepute ca evidente): stabilirea directiilor de schimbare si a strategiilor care vor fi folosite pentru introducerea schimbarii;
- crearea unei retele de "oameni-cheie" la toate nivelurile;
- fuzionari sau separari de departamente;
- repartizarea obiectivelor de indeplinit (a misiunilor);
- eliminarea sau intarirea modalitatilor de control;
- standardizarea sau stabilirea gradului de standardizare;
- stabilirea sau intreruperea canalelor de comunicare;
- revizuirea politicii de resurse umane: reconsiderarea criteriilor de angajare si de promovare, progra- marea periodica a rotatiei posturilor, structurarea programelor de specializare sau recalificare profesionala (identificarea locurilor de munca unde se face simtita nevoia unor astfel de programe si structurarea lor in vederea modificarii configuratiei culturale a organizatiei);
- monitorizarea evolutiei schimbarilor: supravegherea proceselor de schimbare culturala si a instrumentelor manageriale care au indus dezvoltarea acestor procese;
- repetarea periodica a diagnozei culturale.
La randul sau, Geert Hofstede identifica si alte dimensiuni ale culturii organizationale, in functie de:
orientarea spre proces
- tendinta de evitare a riscurilor;.
- tendinta de a elimina eforturile, in activitatea zilnica; gradul ridicat de rutina face ca fiecare zi sa semene cu cealalta.
eterogenitatea
- caracteristica e existenta unei culturi "slabe", eterogene: raspunsurile date de membrii ei variaza foarte mult.
orientarea spre salariati
- salariatii simt ca problemele lor sunt luate in considerare, ca organizatia isi asuma responsabilitatea pentru bunastarea lor;
- deciziile importante sunt luate de grupuri sau comitete.
culturi limitate
- sursa identitatii individuale a salariatilor este identitatea organizatiei. Membrii ei simt ca normele acesteia cuprind comportarea lor, in aceeasi masura la locul de munca si acasa, in familie;
- la angajare, compania ia in considerare originea sociala si de familie in aceeasi masura cu competenta profesionala;
- angajatii nu anticipeaza viitorul (nu se gandesc la aparitia necesitatii de a-si gasi un loc de munca); ei presupun ca organizatia se va ingriji de asta.
n culturi inchise
- organizatia si membrii sai sunt inchisi, secretosi - chiar si intre ei;
- adaptarea la climatul organizatiei este foarte dificila (cere o perioada lunga de timp - 1 an sau mai mult).
n control puternic
- programarile sedintelor sunt respectate cu punctualitate;
- glumele despre companie si munca sunt rare. Exista un cod nescris de comportare demna, a carui nerespectare duce la excludere;
- costurile (de productie, etc.) au mare importanta.
n culturi normative
- orientare spre respectarea unor reguli inviolabile. Procedurile organizationale sunt mai importante decat rezultatele;
- standarde ridicate in ce priveste etica si onestitatea in afaceri.
n orientarea spre rezultate
- preferinta pentru situatiile iesite din comun;
- tendinta de a creste intensitatea eforturilor, in activitatea zilnica: fiecare zi aduce lucruri noi.
omogenitatea
- existenta unei culturi "puternice", omogene: membrii ei dau aceleasi raspunsuri la intrebarile care le-au fost puse, indiferent de continutul lor.
orientarea spre munca
- salariatii simt o presiune puternica in directia cresterii calitatii si ritmului de munca; ei percep organizatia ca fiind interesata numai de munca lor, nu si de bunastarea lor si a familiilor lor;
- deciziile importante sunt luate individual.
culturi profesionale
- salariatii considera ca viata lor privata e o chestiune personala, care nu priveste compania;
- angajarile se fac numai pe baza competentei la locul de munca;
- salariatii anticipeaza viitorul (iau in considerare schimbarea locului de munca).
culturi deschise
- organizatia si membrii sai sunt deschisi celor nou-veniti si strainilor;
- oricine poate sa-si gaseasca locul in organizatie. Noii salariati se adapteaza foarte usor (in cateva zile).
control slab
- programarea sedintelor e respectata doar aproximativ;
- . glumele despre companie si despre munca depusa sunt frecvente;
- costurile nu sunt luate in considerare.
culturi pragmatice
- orientare spre piata (spre clienti);
- accentul se pune pe indeplinirea cerintelor clientilor. Rezultatele sunt mai importante decat corectitudinea procedurilor;
- atitudine mai mult pragmatica decat etica, in afaceri.
