„Nu știu dacă e vorba de lipsa relațiilor de încredere, ci, așa cum spuneam, de imposibilitatea de a împărtăși aspecte importante care îi frământă și de a se arăta vulnerabili. Într-o oarecare măsură aceasta li se întâmplă liderilor și cu cei apropiați – e delicat să meargă și să-i împovăreze cu tot felul de lucruri pentru care oricum nu prea pot face nimic. Nevoia de intimitate interpersonală este una pe care o simțim pe tot parcursul vieții și nu există om care să nu se teamă de pierderea ei. Toți oamenii se nasc cu nevoia de apropiere și tandrețe. Singurătatea are la bază nevoia de intimitate. Oamenii ajung să se cunoască pe ei înșiși în relațiile sincere pe care le au. Rollo May spune că oamenii își înțeleg propria realitate din ce le spun ceilalți și din ce gândesc despre ei. În singurătate, oamenii se simt pierduți și le e greu să discrimineze între subiectivitatea proprie și obiectivitatea lumii exterioare. Nu mi-aș permite să dau sfaturi, dar până la urmă, rolul profesional este doar unul dintre rolurile pe care le are o persoană. Dacă ajungi să te simți singur (ă) nu cred că este neapărat legat de serviciu” adaugă Carmen Mardale.
Suntem prieteni la serviciu? Un sondaj Gallup oferă companiilor 12 întrebări ale căror răspunsuri pot forma o imagine despre angajamentul salariaților la locul de muncă. Una dintre aceste întrebări este „Aveți un prieten bun la locul de muncă?” „Eu zic că ne putem numi prieteni la serviciu. Pentru a exemplifica ne putem întoarce la ceea ce spunea
Aristotel despre prietenie. El descria trei forme de prietenie – cea bazată pe plăcere în care celălalt / cealaltă reprezintă o sursă de plăcere, cea bazată pe interes în care fiecare are un beneficiu și prietenii pe care îi iubim doar pentru ce sunt ei. Aristotel spune că aceasta este cea care durează. Cred că la serviciu putem întâlni toate aceste forme de prietenie. Până la urmă serviciul este un alt loc unde întâlnim oameni. Ține de fiecare în parte.”, este de părere Carmen Mardale (*foto) fost director de HR, în prezent coach și trainer.
„Dacă vorbim de Gallup, și tind să-i cred fiind un studiu pe care l-au făcut timp de 50 de ani în 150 de țări, ei spun că relațiile funcționează ca un buffer (tampon) în vremuri grele ajutând la buna funcționare a sistemului cardiovascular și diminuând nivelul de stres.
Tot ei afirmă că avem nevoie de 6 ore de socializare pe zi. Din studiu reiese că un angajat care îl are pe cel mai bun prieten la serviciu este de 7 ori mai implicat (engaged) în munca pe care o face, gestionează mai bine clienții, munca pe care o face este de mai bună calitate se simte mai bine și are mai puține șanse să se rănească la serviciu. Un studiu MIT a descoperit că ușoara creștere a coeziunii sociale duce la mari creșteri în productivitate. Cei care au 3-4 prieteni apropiați la serviciu sunt mai sănătoși, se simt mai bine și sunt mai implicați. Cei care nu au, suferă de plictiseală, singurătate și chiar depresie” adaugă Carmen Mardale.
Liviu Stoleru este la al doilea mandat de manager la Cemacon. Este managerul de criză care a acceptat o funcţie de CEO într-o companie acolo unde mulţi manageri ar fi fost precauţi. În 2010, i s-a propus să preia conducerea unei companii aflate la un pas de insolvenţă. A acceptat, a lansat şi a coordonat cea mai amplă reorganizare de business a unei companii româneşti, care a ajuns să fie una dintre cele mai competitive din piaţa de zidărie, din România. În 2014, în urma performanţelor înregistrate în primii săi ani de mandat, Consiliul de Administraţie a decis prelungirea mandatului lui Liviu Stoleru cu încă patru ani, iar miza este dublarea afacerii.
Liviu Stoleru a povestit pentru Revista CARIERE că „din nefericire, sau din fericire”, cariera sa profesională a avut parte și de momente mai puțin plăcute, dar după ce a trecut prin acele momente e convins că succesul deplin îl trăiești doar dupa ce înveți ce gust are eșecul. „Atunci când nu mai esti «pe val» devii neinteresant și ținta de povești pentru mulți dintre oamenii pe care i-ai considerat prieteni la un moment dat”.
Liviu Stoleru spune că are în jurul său „buni sfetnici” pentru că nu ezită să îi provoace cu tot felul de scenarii nebunești, iar ei, potrivit afirmațiilor sale, „nu ezită să intre în joc”...„Nu ezit să îmi exprim deschis temerile sau chiar fricile, iar ei nu ezită să caute soluții, acolo unde eu nu le mai găsesc... Și nimeni nu consideră că anumite temeri sau blocajul în a găsi soluții, te transforma într-un lider slab...”.
„Rețeta” lui Liviu Stoleru
*Dacă te înconjori de oameni în care ai încredere, atât profesional, cât mai ales din punct de vedere
al caracterului, cu care îți face plăcere să lucrezi, nu ai cum să te simți singur și nici nu ai cum să dai greș.
*Oamenii te urmează și te poți baza pe ei în momentul în care sunt tratați cu respect, simt că le sunt valorizate ideile și munca, își înțeleg rolul și impactul muncii în organizație și sunt remunerați corect. Atunci cred în companie și poți atinge împreună cu ei ținte incredibile.
*Un om nu va sta alături de tine și nu îți va fi loial dacă îi dai doar un salariu. El are nevoie de încredere, de provocare și trebuie să se simtă fericit în mediul în care se află. Iar atunci, nici managerul acelui om nu se va simți singur și izolat.
*Izolarea nu este a managerului, este a omului. Izolarea și singurătatea nu vin ca urmare a competențelor profesionale prea mari sau prea mici. Ele apar ca urmare a lipsei de inteligență emoțională a oamenilor, care sunt în funcții de management, dar care uită că în jurul lor nu sunt mașini, ci tot oameni. O mașină funcționează bine pe termen lung, dacă o alimentezi cu energie și ai un program bun de mentenanță. Dar este o doar o mașină.
****
O cercetare a psihologului clujean Daniel David arată că „românii au încrederea scăzută în oameni, fapt care duce la o lipsă de cooperare pentru acţiuni colective în beneficiul comun, şi tendinta de distorsionare a realității prin exagerarea atât a pozitivului (prin emoţionalitatea ridicată), cât şi a negativului (prin scepticism sau cinism)”. (Lucrarea „Psihologia poporului român. Profilul psihologic al românilor” a fost publicată în 2015 ).
***Sursa: Harvard Business Review
