© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Fiintele umane sunt profund sociale – noi suntem prevazuti cu niste “circuite” si conexiuni adanci si puternice, care ne fac sa ne conectam unii cu ceilalti si sa ne dorim sa lucram impreuna. Adevarul este ca noi nu am fi supravietuit niciodata ca specie fara dorinta noastra instinctiva de a trai si munci in grupuri.

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Poţi să ai nişte angajaţi minunaţi, care să lucreze împreună în nişte echipe grozave, şi tot să nu vezi rezultatele financiare pe care speri să le obţii. De ce? S-ar putea ca tocmai structura din organizaţia ta să creeze acele obstacole care afectează performanţele obţinute de forţa de muncă pe care o foloseşti.

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

„Scarpină-te singur” – expresie cu sensul de a-ţi rezolva singur propria problemă, în loc să aştepţi ca altcineva să o rezolve pentru tine –  este unul dintre cele mai influente aforisme din lumea antreprenoriatului. Face parte din mentalitatea existentă în companii care au lansat nişte produse de succes - precum Apple, Dropbox şi Kickstarter - dar, de asemenea, îi poate împinge pe antreprenori către eşec.

Este un fapt demonstrat că, în majoritatea situațiilor, organizațiile cu oameni instruiți au performanțe semnificativ mai bune decât cele care nu se intruiesc. O altă particularitate a acestor companii este că instruirea oamenilor nu este o intervenție ad-hoc, segmentată, ci un proces continuu.

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Ai simţit recent că organizaţia ta este tulburată şi dată peste cap de aşa-numitele schimbări disruptive – produse de inovaţii ce creează practic o nouă piaţă – ce au loc în industria voastră? Ţi se pare uneori că e ca şi cum organizaţia ta se zbate să „îşi ţină capul deasupra apei” şi de-abia mai e în stare să facă faţă ritmului în care se produc schimbările? Nu eşti singurul.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Selectarea unui nou Chief Executive Officer este o decizie esenţială, care poate avea un mare impact asupra viitorului unei companii. Este oare această persoană omul potrivit pentru a conduce compania în domeniul de business în care activează în această perioadă? Va colabora el sau ea cu membrii consiliului director al companiei - aşa-numitul board - sau va intra în conflict cu ei? Este, oare, instaurat în companie un proces pentru cultivarea, identificarea şi numirea nu doar a actualului CEO, dar şi a celui care-l va succeda în funcţie?

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Din anul 2009, Adam Bryant a intervievat sute de lideri aflaţi în poziţia de CEO, pentru rubrica „Corner Office” din New York Times. În luna aceasta, el îşi publică cea de-a doua carte scrisă pe baza acelor interviuri: „Quick and Nimble: Lessons from Leading CEOs on How to Create a Culture of Innovation”. El a povestit, pentru Harvard Business Review, despre motivele pentru care cultura unei companii este mai importantă decât strategia sa – şi despre unele dintre tacticile inovatoare pe care le-au utilizat liderii aflaţi în funcţia de Chief Executive Officer pentru a sprijini crearea unei culturi a performanţelor înalte.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Probabil că te-ai cam săturat să tot auzi de „big data” – date şi informaţii acumulate în volum atât de mare, încât au nevoie de capacităţi mari şi avansate de stocare şi prelucrare, dar care pot genera, în urma prelucrării lor, înţelegeri şi concluzii valoroase. S-ar putea să fi considerat că era de aşteptat ca nişte companii precum Amazon şi Netflix să se numere printre inovatorii timpurii în domeniul utilizării datelor culese de site-urile lor pentru generarea de recomandări de produse, dar ceea ce vrei de fapt să ştii este: ce anume înseamnă „big data” pentru un simplu angajat şi cum pot companiile obişnuite să extragă o reală valoare din aceste date şi informaţii?

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Două adevăruri strategice incomode stau în faţa majorităţii directorilor executivi şi a companiilor – şi probabil că şi în faţa ta. În primul rând, nu ai o strategie puternică. În al doilea rând, nu faci mare lucru în privinţa aceasta.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Înţelepciunea convenţională spune că ai nevoie de ani întregi ca să schimbi cultura unei companii. Sunt foarte puţine organizaţiile care folosesc cultura drept un mod de a impulsiona creşterea performanţelor obţinute de business-ul lor sau care chiar cred că ar fi un lucru de bun simţ să procedeze aşa. Dar logica pe care se bazează majoritatea liderilor şi de care sunt convinşi că dă rezultate funcţionează, de obicei, în celălalt mod: ei operează mai întâi nişte schimbări specifice în procesele care se desfăşoară în companie, iar apoi speră că transformarea culturii va urma de la sine după asemenea schimbări.