Lucrez de peste 10 ani cu CEO si echipe de board. In tot acest timp am fost implicat direct sau de pe banca de rezerve in cele mai importante schimbari manageriale de pe piata locala. Am cunoscut prin experienta directa perioada de glorie a managerului strain, expat, si am asistat la ascensiunea managerilor romani in multinationale.
Aceasta a fost una dintre concluziile celei de-a doua ediţii a conferinței naționale a directorilor de IT din România - CIO Conference „Beyond surviving: Shaping the future of IT”, organizată pe 27 martie de CIO Council în parteneriat cu revista Cariere, la hotelul JW Marriott din București.
© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.
Robert Pozen ştie câte ceva despre cum este să înfloreşti când eşti „la vârf”: el este fostul preşedinte al firmei globale de management al activelor financiare MFS Investment Management, este Senior Lecturer la Harvard Business School şi autorul cărţii „Extreme Productivity”. În acest interviu, Pozen vorbeşte despre modul în care s-au schimbat, în decursul anilor, cerinţele şi aşteptările la care trebuie să răspundă directorii executivi – şi, în special, cei ce deţin funcţia de CEO - şi despre modul în care liderii din ziua de azi pot să „navigheze” în modul cel mai lin posibil prin „apele” dificile ale zilelor lor de lucru foarte aglomerate.
Compania „tratată” ca o nouă marcă auto? Maşina este un complex extrem de bine gândit de piese simple sau complicate, unele dependente de celelalte şi altele total independente, dar care, odată aşezat în scaun, te ajută să ajungi în punctul dorit. Cam aşa poate fi privită şi o companie: cu oamenii, care sunt piesele, cu procese şi strategii, adică mecanismele ce unesc piesele, logica lor funcţională. „calculatorul de bord”? Este chiar top managementul sau board-ul companiei! Dar ce înseamnă întreţinerea maşinii?
În România, între 2003 şi 2012 ponderea femeilor în consiliile de administraţie a scăzut de la 20% la 10%. Mai mult decât atât, în ţara noastră, spre deosebire de cele mai multe state din Uniunea Europeană, nu s-au luat nici un fel de măsuri pentru a se asigura reprezentativitatea femeilor în poziţii de decizie. Pentru a promova şi contribui la îmbunătăţirea şanselor profesionale ale doamnelor care lucrează în ţara noastră, zece femei de carieră au fondat în 2012 Asociaţia European Professional Women Network România (EPWNRo), ca filială a reţelei internaţionale European Professional Women’s Network.
Ana Dumitru este Director de Resurse Umane în cadrul Carrefour România. Lucrează de mai bine de zece ani în această companie unde a găsit atât femei manageri care sunt alături de ea în board, cât şi lideri bărbaţi care o inspiră. Potrivit Anei Dumitru, România este o ţară în care doamnele sunt obişnuite să lucreze de la egal la egal cu domnii, încă dinainte de 1989.
În board ca partener strategic. În organizaţie, aproape de oameni. Dacă se poate, şi una, şi alta. Dar care contează mai mult? „Mi-aş dori să văd HR-ul mai mult în organizaţie”, „E job-ul vostru să daţi semnificaţie”, „Aş vrea mai multă execuţie”, au spus speakerii invitaţi la evenimentul „Challenging the Boardroom”, organizat pe 8 noiembrie de revista HR Manager în parteneriat cu AchieveGlobal.
Diversitatea membrilor din board – denumirea uzuala a consiliului director al unei companii – este esenţială pentru obţinerea unor performanţe durabile. Lărgirea compoziţiei board-ului măreşte şi diversitatea surselor de potenţiali candidaţi pentru intrarea în board şi, un lucru mult mai important, conferă conducerii de top nişte perspective mult mai largi. Majoritatea liderilor aflaţi în poziţia de CEO recunosc cât de important este să numească în board directori de vârste diferite şi care să aibă studii şi experienţe în domenii cât mai variate, dar de obicei subestimează avantajele diversităţii pe sexe.
