Fiecare zi de lucru are o agendă, este efectiv o continuare a zilei precedente. Lucrul organizat, etapizat, structurat dă cele mai bune rezultate. Mult timp este direcționat către proiectele majore de investiții ale SNN, către investițiile curente, dar și către partea de personal, de identificare și creștere. Industria nucleară este în esență un pool de experți pe care trebuie să îi ai în permanență. Avem două unități în operare, un proiect extrem de complex de retehnologizare, așadar încă 30 de ani de operare. Este imperios necesar să ai în prezent o strategie extrem de bine pusă la punct și să nu arzi etape, pentru că timpul lung îți oferă acest confort. De asemenea, aloc timp discuțiilor, ideilor, oamenilor
PROVOCĂRI LA LOCUL DE MUNCĂ Cu ce provocări au venit următoarele joburi, inclusiv cel de la Nuclearelectrica? Din punctul său de vedere, una dintre cele mai mari provocări profesionale este rezistența la schimbare, în toate formele ei, de la politici și proceduri, până la oameni. „Consider că multe sectoare din România au nevoie de inovație disruptivă, de repoziționare strategică, de eficientizare. Desigur, aceste lucruri sunt gândite, planificate și puse în practică de către oameni. Rezistența la schimbare provine de cele mai multe ori din teama de necunoscut, și atunci cea mai bună strategie este transparența, dialogul, informarea pe toate canalele, cu toate ocaziile, astfel încât fiecare să înțeleagă rolul și importanța lui într-o nouă schemă strategică”. În mod concret, la Nuclearelectrica, Cosmin Ghiță a reușit într-un timp scurt de la preluarea mandatului să organizeze și să pună în mișcare o serie de proiecte care stagnau, de care însă compania avea nevoie stringentă. Este vorba despre investiția în retehnologizarea Unității 1, accelerarea negocierilor pentru Unitățile 3 și 4, accelerarea activităților pentru realizarea instalației de detritiere, demararea unor ample programe de resurse umane de la training și retenție până la atragerea tinerilor prin programe de burse și internship, cooperări internaționale pentru informații și know-how în noi tehnologii nucleare și producerea de Cobalt 60, utilizat în sistemul medical. „Desigur că m-am lovit de rezistența la nou despre care vorbeam anterior, dar am aplicat o politică a ușilor deschise și a dialogului pentru a dezamorsa orice potențială grijă sau temere din partea oamenilor, am direcționat resurse acolo unde era nevoie de ele, am organizat echipe multidisciplinare și lucrăm acum pe proiecte cu timp și bugete clare”, explică acesta. Cu alte cuvinte, provocarea profesională este fals definitivă ca fiind un caz major, singular, de fapt este ceea ce se întâmplă în fiecare zi pentru un rezultat final optim. CE ESTE UN MANAGER DE TOP? Ne aflăm frecvent în prezența unei dezbateri: manager versus lider. Aș spune că un manager de top, dincolo de performanța operațională și de organizarea eficientă a resurselor pentru maximizarea rezultatelor unui business, este și un lider, un om capabil să comunice cu impact, deschidere și relevanță cu orice angajat din companie. Capabilitățile unui astfel de lider sunt în stare să motiveze, să inspire acțiune, să empatizeze și să ghideze fiecare om spre performanță. Performanța unei echipe depinde în măsură de 70% de personalitatea liderului, iar atunci devine evident că cea mai mare parte a timpului unui lider trebuie petrecut lucrând cu oamenii, coordonând eforturi, ascultând și căutând oportunități de business în exterior, dar și de eficientizare în interior, pornind de la oameni. Sursa acestor atribute derivă dintr-o foarte bună cunoaștere a domeniului, din curiozitatea permanentă și dorința de a rămâne la curent, din capacitatea de a anticipa, prevedea și poziționa echipa astfel încât să poată face față provocărilor și să transforme condițiile externe chiar atunci când acestea sunt potrivnice, din focusarea pe obiective și pe căutarea de soluții inovative la probleme vechi, din valorificarea și maximizarea aportului fiecărui angajat la misiunea comună a organizației. Din experiența personală, una din trăsăturile unui management de top este și construirea unei culturi organizaționale inclusive care să faciliteze atingerea obiectivelor și dezvoltarea companiei. Este vorba despre atmosfera de la locul de muncă, sentimentul de apartenență al angajaților, satisfacția lor și motivația zilnică de a veni la serviciu. AVEȚI VREUN MODEL ÎN CARIERĂ? Am fost întotdeauna inspirat de mari vizionari și practicieni. Cu toate acestea, nu urmez un model în carieră, deoarece businessul se schimbă cu o viteză exponențială care solicită adaptare, flexibilitate și previziune, însă mă ghidez după o serie de principii învățate și dobândite direct care au de-a face cu performanța, experiența diversă, proiectele complexe, focusarea, munca cu oamenii, recunoașterea și promovarea talentului, responsabilitate și asumarea deciziilor, atitudine conservativă și o doză de curaj. Obiectivele mele în carieră sunt întotdeauna legate de a provoca un impact cât mai mare, benefic, asupra unui număr cât mai mare de oameni, prin deciziile pe care le iau, fie că vorbim despre angajați, acționari, potențiali angajați, populație în general. AŢI FĂCUT VREUN SACRIFICIU ÎN VIAŢA DE FAMILIE PENTRU CARIERĂ? Încerc să mențin un echilibru viață-muncă, deoarece în absența acestuia nu se poate discuta despre construirea unui parcurs profesional sustenabil. Desigur că orele lungi la birou înseamnă timp pe care nu îl petrec cu familia, dar la Nuclearelectrica încercăm să lansăm și să aplicăm un program de echilibru muncă-viață pentru a evita burnout-ul. Nu aș considera că am făcut sacrificii, ci mai degrabă că am ales prioritățile în funcție de oportunitățile și scopurile pe care le-am urmărit, astfel încât să nu afectez viața de familie. CARE ESTE CEL MAI GREU LUCRU PE CARE L-AȚI ÎNVĂȚAT? Ceea ce nu este făcut la timp nu mai poate să suplinească adevăratele necesități.
Articol preluat din numărul 261 al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici.
