Leadership în doi, pandemie, apoi un switch de roluri. Cătălina Rață povestește cum a preluat frâiele UiPath Foundation în plin proces de creștere.

În 2018 Raluca Negulescu-Balaci alături de Cătălina Rață începeau de la zero construcția UiPath Foundation – o fundație înființată de compania de software UiPath –, care își dorea să creeze propriile programe gândite să sprijine copiii din medii vulnerabile să se dezvolte alături de familiile și de comunitățile lor. Astfel, își asumau, împreună, două roluri importante de management: Raluca – Executive Director, Cătălina – Educational Programs Director, roluri de coordonare și construcție gândite să se completeze unul pe celălalt.

Au pornit cu un plan gândit pe mai mulți ani, o idee despre cum ar putea arăta echipa pe termen lung și un prim program – Future Acceleration, menit să sprijine copiii din comunități sărace prin activități educaționale, echipamente digitale, haine, rechizite sau monitorizare medicală.

A urmat însă pandemia, un proces de scalare în 2023 și o schimbare la final în 2024 – Raluca pleca timp de un an în concediu de maternitate, iar Cătălina prelua în perioada următoare două roluri. Au trecut peste 6 luni de atunci, așa că am stat de vorbă cu Cătălina despre cum a fost pentru ea să preia un astfel de rol, dar și despre cum e să conduci zi de zi un ONG care susține direct peste 1.300 de copii și are peste 20 de angajați.

Cum a fost pentru tine tranziția către noul rol?

Oficial am preluat rolul anul trecut în noiembrie și din punct de vedere al knowhow-ului multe dintre lucruri le știam pentru că fusesem expusă la ele și contribuisem înainte. Pe altele mi-a făcut Raluca un handover și n-a fost neapărat o problemă.

Cu Raluca am lucrat mult într-un parteneriat foarte apropiat și cred că printre primele lucruri pe care le-am simțit a fost că i-am simțit lipsa. Să dezbatem decizii, lucruri pe care trebuie să le facem. Am preluat și relația cu boardul și cu stakeholderii la nivelul de governance al organizației. Organizațional am decis să mergem într-o formulă în care am crescut un pic responsabilitățile în interiorul echipei, dar eu am rămas cu ambele roluri. A fost o schimbare de volum pe care am resimțit-o și pe care am încercat să o gestionez cât mai bine. Am preluat și subiecte noi, cum era zona de comunicare, de fundraising, zona financiară.

Cred că ce m-a ajutat cel mai mult în perioada asta și ce a făcut tranziția ușoară a fost cultura noastră organizațională. Primează binele organizației și binele copiilor. De exemplu, dacă ceva e dificil, dacă avem două variante de lucru, vom merge întotdeauna pe varianta care este mai bună pentru copii, chiar dacă este mai dificilă pentru noi.

La fel și organizațional. Ne uităm la organizație ca la o responsabilitate comună și asta a ajutat mult pentru că colegii mei au fost generoși și cu timpul, și cu explicațiile pe care mi le-au dat. Nu am simțit că am vreun blind spot semnificativ. Dar cred că se plătesc niște polițe pe partea de energie uneori pentru toată lumea.

Din cum aveți construită cultura, ce simți că te‑a ajutat pe tine în rolul tău?

Cred că noi, ca organizație, avem totuși un echilibru bun între rezultate și relații. Iar în formula de acum a echipei suntem un mix de oameni care valorizează ambele aspecte ale muncii, și asta ne dă o înțelegere comună.

Cred că ne ascultăm destul de bine în echipă. Încercăm și să comunicăm, și să ne ascultăm. Ajută mult că echipa de acum are și o stabilitate destul de mare, dar ne-am și rodat să fim atenți cu timpul colegilor, când avem ceva de comunicat să comunicăm bine, toată lumea să aibă autonomie pe taskurile pe care și le-a luat sau pe responsabilitățile pe care le-a avut.

Și cred că ajută și că ne place unii de ceilalți. Ne place să lucrăm împreună. Sigur, asta nu e perfect și nu trebuie să ne placă de toată lumea, dar să ai totuși o lungime de undă comună de valori. Asta e de fapt ce ajută cultura organizațională, pentru că ne unește această muncă cu copiii și în folosul copiilor. Misiunea îți dă un fir roșu pentru care toată lumea e acolo și cumva, când ți-e greu, să te întorci la întrebarea „de ce facem asta?”.

Indirect, în anul ăsta, când ai schimbat rolul, s‑a făcut și un switch de putere în interiorul echipei. Ai avut vreun moment în care ai simțit că trebuie să dai niște asigurări echipei?

A fost un moment în care am încercat să le explic colegilor un context care era un pic mai dificil pentru noi, cu privire la problemele cu care ne confruntam. Am promis că o să fiu transparentă în lucrurile care sunt pe masă, pentru că atunci când oamenii înțeleg – chiar și lucrurile care sunt mai incomode –, le este mult mai ușor să lucreze cu ele orice ar însemna asta. Și dacă trebuie să le accepți și dacă trebuie să le schimbi, e mai ușor să faci pași atunci când le înțelegi cu adevărat.

A fost o perioadă de calibrare și pentru că, oricât de apropiate eram eu și Raluca ca mindset, aveam stiluri un pic diferite de management. Și atunci, cu oamenii care au făcut parte din echipa ei a fost o calibrare pe zona de așteptări: cum lucrez eu, la ce mă aștept, cum am nevoie să fie lucrurile. Pentru oamenii care erau în echipa mea, a fost o zonă de: nu o să mai fiu atât de prezentă, nu o să mai pot să particip la atât de multe decizii, o să renunț la niște timp pe care îl petreceam în discuții.

Cred că ajută mult și că eu am suficientă vizibilitate în munca oamenilor încât să-mi dau seama când le e greu și cred că și ei își dau seama când mie mi-e greu. Încearcă să mă sprijine așa cum pot. Dar sunt și provocări de toate tipurile. Nu vreau să pictez foarte roz această imagine pentru că vine și cu multe lucruri mai greu de gestionat.

Ce simți că te‑ar ajuta pe tine, în rolul ăsta, în acest moment?

Cred că m-ar ajuta să pot să gestionez un pic mai bine timpul, prioritățile și poate și delegarea. N-am o frică în a delega, cum adesea se întâmplă, ci mai degrabă pe niște chestii simt nevoia să fie o responsabilitate împărțită între mine și colegii mei, ca munca să nu fie doar la ei.

De asemenea, mă gândesc și la cum ar putea arăta un proces în care colegii să îmi dea ei niște feedback structurat. E foarte multă muncă și temerea mea este că nu mai vine feedback pentru că se gândesc că și așa am prea multe responsabilități. De aceea miaș dori un pic de feedback de la colegi, să văd ce ar vrea și ei să mai spună, dar simt că nu mai e loc.

Ai implementat la nivelul echipei întâlniri sau proceduri care simți că funcționează?

Noi avem în organizație un proces de performance review, adică avem niște obiective pe care ni le stabilim în colaborare cu managerul. Ele derivă din obiectivele organizaționale și din prioritățile noastre în perioada respectivă, dar sunt obiective individuale, pe care fiecare și le stabilește, și pe care le monitorizăm o dată la trei luni. Vedem unde suntem, cum a mers. Asta ajută mult și pentru că poți să ai niște etape intermediare și să nu ajungi la finalul anului să te întrebi: „Ce s-a întâmplat și de ce nu mi-ai spus?”. Și atunci, noi am setat cadrul ăsta în care să se spună lucruri. Sigur că e greu întotdeauna să le spui, dar cred că și asta se antrenează.

Avem și 1:1 cu mine și toți oamenii din echipă, deși nu prea mai reușesc. L-am gândit ca pe un spațiu safe care să fie doar despre cum te simți, un spațiu în care oamenii să poată împărtăși lucruri care nu țin neapărat de taskuri sau performanță. Cred că ajută să ai niște borne și niște spații dedicate pentru genul ăsta de conversații, să antrenezi mușchiul pentru conversațiile astea. Nu întotdeauna vin natural. Eu, de exemplu, nu intru cu un script în întâlnirile astea.

Și mai avem un proces de feedback 360 în organizație. Două momente în an în care ne dăm seama dacă percepțiile proprii despre performanță și valori sunt aliniate cu cele ale colegilor cu care lucrăm cel mai des.

Ai un sfat pentru cineva aflat la început care poate mâine preia un rol ca al tău? Cred că contează mult din ce postură vii. Dacă ești extern organizației și vii să preiei un rol de conducere, cred că sfatul meu este ca primele trei luni să fie de observare și înțelegere și abia apoi să încerci să implementezi schimbări dacă le simți necesare. Pentru cineva cum a fost cazul meu, care eram deja în organizație de mult timp, cred că e important să ai încredere în lucrurile pe care le știi. În raport cu oamenii, cred că transparența și autenticitatea ajută mult atunci când preiei un rol de management și de leadership.