Jan-Emmanuel De Neve spune despre cartea scrisǎ împreunǎ cu George Ward, „Why Workplace Wellbeing Matters”, cǎ nu ar fi trebuit sǎ fie necesarǎ. Dar common sense is not so common, aşa cǎ lucrurile despre care vorbeşte, chiar dacǎ sunt simple şi de bun-simț, chiar dacǎ sunt cunoscute de toatǎ lumea, nu sunt aplicate. Volumul nu face altceva decât sǎ demonstreze cǎ cifrele de afaceri şi prosperitatea companiilor sunt cu atât mai mari cu cât oamenii care le alcătuiesc sunt mai fericiți.

Cercetarea a durat trei ani și participanţii la studiu (numǎrul lor a ajuns acum la 20 de milioane) au fost invitaţi sǎ dea o notǎ între 1 și 5 la urmǎtoarele aspecte (rǎspunsurile referitoare la stres fiind inversate). Formulǎrile au fost foarte clare:

✓  Mǎ simt fericit la muncǎ în majoritatea timpului

✓  Am senzaţia clarǎ cǎ munca mea are rost

✓  Mǎ simt stresat la muncǎ în majoritatea timpului

✓  Mǎ simt complet satisfǎcut/ǎ cu munca mea.

Cartea oferǎ o analizǎ cuprinzǎtoare a fericirii/bunǎstǎrii la locul de muncǎ și a impactului acesteia asupra productivitǎţii și succesului organizaţional. Publicatǎ pe 25 martie 2025 de Harvard Business Review Press, lucrarea se bazeazǎ pe datele extinse colectate în parteneriat cu platforma de locuri de muncǎ Indeed. De Neve a prezentat rezultatele la World Happiness Summit, care a avut loc anul acesta la Miami. La cele douǎ ediţii precedente, Londra – UK, în 2024, și Como – Italia, în 2023, am fost coach al conferinţei. A fost o experienţǎ care mi-a permis sǎ interacţionez cu specialiști din toatǎ lumea preocupaţi de același lucru: cum construim organizaţii în care oamenii nu doar supravieţuiesc, ci cresc și se bucurǎ.

Vorbesc despre fericire de mai bine de zece ani, de când am avut curajul – pe atunci mi se spunea cǎ sunt inconștientǎ, obraznicǎ, exageratǎ sau inovatoare, depindea de cine judeca și ce valori avea – sǎ vorbesc despre fericire la muncǎ. Încǎ, la noi, termenul este ceva înspǎimântǎtor, încǎ mai aud glasuri despre cum ar trebui sǎ temperez cuvântul și sǎ folosesc sinonime gen wellbeing sau bunǎstare… Asta doar pentru cǎ trǎim într-o societate în care e mult mai mare apetenţa pentru nefericire, nu de alta, dar ne distrage atenţia de la responsabilitatea personalǎ și colectivǎ și ne permite sǎ ne uitǎm mai mult înspre vinovaţi.

Sunt tot atâţia ani de când ţin seminare pe tema colaborǎrii și a creșterii implicǎrii. Am lucrat cu numeroase companii și toţi oamenii pun suflet acolo unde sunt. Existǎ și excepţii, dar sunt atât de puţine, încât nu meritǎ consemnate. Oamenii, indiferent de poziţia ierarhicǎ, indiferent de suma de pe statul de platǎ, vor sǎ aibǎ un impact pozitiv. Vor sǎ vadǎ cǎ ceea ce fac conteazǎ și vor sǎ știe cǎ cineva observǎ asta.

Nu existǎ rezultat care sǎ se fie obţinut prin contribuţia unuia singur. Chiar și când mǎ refer la munca mea de autoare, spre exemplu, unde scrisul este un act care se petrece în solitudine, am nevoie ulterior de o editurǎ, de distribuţie și de public. Altfel ar fi doar un act intim, ca scrisul în jurnal.

În multe dintre atelierele de colaborare pe care le-am ţinut, le-am adresat participanţilor o succesiune de întrebǎri la care sǎ-și rǎspundǎ fiecare:

✓  de ce muncesc?

✓  de ce muncesc aici?

✓  care sunt motivele de satisfacţie?

✓  ce mǎ face fericit/ǎ?

Rǎspunsurile lor pot avea o formulare comunǎ: „REZULTATELE pe care le producem ÎMPREUNĂ“. Oamenii vor sǎ vadǎ cǎ produc impact pozitiv și știu cǎ îl obţin dacǎ lucreazǎ împreunǎ.

Prima carte cu rezultate concrete despre legǎtura între fericire la muncǎ și productivitate, stabilitate și cifra de afaceri a fost „Avantajul fericirii“ de Shawn Achor, publicatǎ în România în 2014. Era chiar anul în care am îndrǎznit sǎ-mi intitulez o prezentare la o conferinţǎ „Cum am devenit antrenor de fericire“. Mereu am fost înaintea vremurilor. Ce conteazǎ pentru mine? Faptul cǎ nu am abandonat subiectul.

Volumul „Why Workplace Wellbeing Matters“ aduce clarificǎri suplimentare, face foarte clar legǎtura între fericire la muncǎ și productivitate, performanţǎ, stabilitate și rezultate, dar vine și cu clarificǎri cu privire la elementele care sunt necesare pentru a produce asta.

Din 20 de milioane de respondenţi, doar 22% sunt între 4 și 5, unde 5 este valoarea maximǎ pe scalǎ. Fericirea subiectivǎ este starea de bine subiectivǎ, adicǎ impresia pe care o are un individ cu privire la viaţa sa și nu mǎsoarǎ emoţia de bucurie.

O altǎ componentǎ esenţialǎ a studiului a fost de a mǎsura ce anume produce fericire la muncǎ. Dacǎ s-au obţinut date despre CE simt angajaţii, s-a verificat și DE CE. Ei bine, nimic surprinzǎtor nici aici, pe primul loc a fost sentimentul de apartenenţǎ, urmat de încredere. Rezultatele sunt diferite între industrii, între companiile din aceeași industrie, chiar și între diferite sedii ale aceleiași companii. Pentru cǎ – evident, nicio surprizǎ – oamenii sunt cei care alcǎtuiesc o companie și diferǎ modul în care se creeazǎ acel sentiment de apartenenţǎ și de încredere.

Deși foarte mulţi lideri de organizaţii spun cǎ fericirea la muncǎ este importantǎ, doar o treime dintre aceștia o consi- derǎ o prioritate, iar numǎrul celor care fac cu adevǎrat ceva pentru asta este mult mai mic.

De ce suntem dispuși atunci sǎ ignorǎm ceva ce știm cǎ ar îmbunǎtǎţi rezultatele și performanţa? Pentru cǎ nu știm sau pentru cǎ nu vrem? Din pǎcate este adevǎratǎ a doua variantǎ. Trǎim într-o perioadǎ în care conteazǎ mai mult rezultatele pe termen scurt. Un mandat se menţine sau se obţine în funcţie de o evaluare de scurtǎ duratǎ, nu conteazǎ dezastrul produs pe termen lung...

Cum s-ar comporta o companie care este interesatǎ cu adevǎrat sǎ aibǎ o viaţǎ cât mai lungǎ și de impact, conștientizând cǎ lucrurile sunt într-o continuǎ schimbare? Și cum ar fi un angajat al acestei companii, care și-ar dori sǎ contribuie și el la acel impact? În timp. În foarte mult timp, astfel încât și copiii lui sǎ poatǎ avea șansa de a lucra în aceeași companie. Și-ar dori asta pentru ei?

Influenţa stării de bine – aka fericirii – a angajaţilor asupra performanţei

Autorii demonstreazǎ cǎ îmbunǎtǎţirea fericirii angajaţilor poate crește productivitatea, facilita retenţia și recrutarea talentelor și, în cele din urmǎ, îmbunǎtǎţi performanţa financiarǎ a companiilor.

Profesorul De Neve sugereazǎ câteva direcţii pentru îmbunǎtǎţirea bunǎstǎrii la locul de muncǎ:

●   dezvoltarea abilitǎţilor manageriale și a empatiei: un management empatic și atent la nevoile angajaţilor poate îmbunǎtǎţi semnificativ satisfacţia acestora.

Mai simplu spus, dacǎ managerilor le pasǎ de oameni și sunt dispuși sǎ arate cǎ le pasǎ.

●   recunoașterea contribuţiilor pozitive: implementarea schemelor de recunoaștere între colegi poate crește moralul și fericirea la locul de muncǎ.

Crearea unor mecanisme de susţinere și colaborare în locul celor în care oamenii concureazǎ unii împotriva altora.

●  introducerea unor scheme de partajare a profiturilor și a bonusurilor de grup: structurile de compensare care includ partajarea profiturilor pot crea o culturǎ organizaţionalǎ mai participativǎ.

Contribuţia este întotdeauna comunǎ. De câte ori propun programe de recompensare de grup mǎ lovesc de întrebarea:

„Ce facem cu cei care nu fac?“. Îi provoc atunci și îi întreb care sunt motivele pentru care îi pǎstreazǎ. Dacǎ existǎ motive pentru care sunt pǎstraţi, înseamnǎ cǎ și contribuţia lor e importantǎ.

●  adoptarea programului flexibil și a autonomiei: oferirea de flexibilitate în programul de lucru și promovarea autonomiei pot îmbunǎtǎţi senzaţia de echilibru și satisfacţie în viaţǎ.

Nu e vorba doar de un decalaj de o orǎ la începerea sau terminarea programului, e vorba și de vacanţe sau de programe speciale. În multe locuri se poate renunţa la a considera programul de 8 ore pe zi ca fiind ceva fix, conteazǎ mult mai mult îndeplinirea obiectivelor.

●  susţinerea sǎnǎtǎţii fizice, emoţionale și mintale prin programe dedicate, accesibile tuturor.

Desigur cǎ devine complicat dupǎ ce bifǎm planurile de asigurǎri medicale și accesul la o salǎ de fitness, pentru cǎ ar trebui sǎ concepem programe și mǎsuri clare care sǎ adreseze o mulţime de subiecte, poate unele dintre ele complicate și care preferǎm sǎ rǎmânǎ sub preș, acolo unde sunt de foarte mult timp.

Oamenii vor sǎ producǎ rezultate valoroase pentru alţi oameni și pentru omenire împreunǎ cu alţi oameni. Angajatorul are datoria sǎ-i susţinǎ: sǎ creeze mediul în care oamenii sǎ poatǎ prospera în timp ce ating rezultatele pe care și le propune organizaţia. În cazul în care conteazǎ doar rezultatele, mediul devine unul toxic, conteazǎ mai mult competiţia decât colaborarea, oamenii se pot sabota unii pe alţii în loc sǎ se ajute sau sǎ se susţinǎ. Efectul pe termen lung este de pierdere, atât în interior, cât și în exterior, inclusiv pentru clienţi și comunitate.

Dacǎ doar relaţiile conteazǎ, sǎ ne distrǎm și sǎ ne fie bine, pierderile vor fi mult mai mari, nu numai în ceea ce privește rezultatele. Dacǎ nu avem provocǎri, dacǎ nu ne strǎduim sǎ ne dezvoltǎm, performanţa va scǎdea treptat pânǎ la momentul în care munca nu mai produce satisfacţie.

Toate cele menţionate mai sus se pot face dacǎ existǎ intenţia clarǎ de a le pune în practicǎ și dacǎ se urmǎrește apoi funcţionarea lor. Vorbim aici de reguli care sǎ fie suficient de clare, dar care sǎ nu sufoce. Sǎ conteze intenţia pentru care au fost fǎcute și sǎ poatǎ fi luate în discuţie oricând e nevoie. Nimic mai grav decât reguli vechi, de demult, despre care nimeni nu mai știe de ce au fost impuse, dar despre care toatǎ lumea spune cǎ „așa s-a fǎcut mereu“ sau „așa se face“.

Cultura organizaţionalǎ reprezintǎ modul în care oamenii interacţioneazǎ unii cu alţii, ceea ce spun și fac ei, dincolo de reguli sau de declaraţiile de pe pereţi. E ceea ce se întâmplǎ fǎrǎ sǎ fie scris undeva: modul în care este acceptat sau binevenit un coleg nou, modul în care ne ajutǎm sau nu unii pe alţii, modul în care ne susţinem, modul în care ne spunem adevǎrul și avem încredere.

De fiecare datǎ când lucrez alǎturi de o echipǎ care își dorește cu adevǎrat sǎ creeze un mediu în care oamenii pot înflori, simt aceeași bucurie: cǎ procesul funcţioneazǎ. Cǎ încrederea se construiește pas cu pas, cǎ apartenenţa prinde contur, cǎ oamenii încep sǎ colaboreze nu doar pentru rezultate, ci și pentru bucuria de a fi împreunǎ în acest proces. Am învǎţat cǎ, atunci când intenţia este clarǎ și susţinutǎ, apar și schimbǎrile reale.