Cautand inspiratie pentru un articol pe teme de leadership, am dat peste un material care vorbeste deschis despre provocarile unui lider de companie, in relatia cu oamenii, scris de antreprenorul american James Altucher si publicat pe site-ul LinkedIn. Il redau in forma originala, in speranta ca va fi o sursa de inspiratie si pentru managerii companiilor de la noi. Iata ce are de spus Altucher, acum in varsta de 46 de ani, despre conducerea oamenilor:
Fie că e vorba de „creditul etic” pe care cred că l-au acumulat, de „teoria ferestrei sparte” sau de efectul Pygmalion, psihologii au efectuat deja studii care explică de ce oamenii buni fac şi lucruri rele. Ieri v-am oferit opt motive pentru care, atunci când suntem puși sub presiune, putem face lucruri rele. Astăzi completăm lista celor 16 motive psihologice pentru care oamenii buni fac lucruri rele.
Editura Publica şi EY România lansează volumul „Descoperă-ţi elementul” de Sir Ken Robinson, mult-aşteptatul ghid care a inspirat cititori din întreaga lume şi a creat din Robinson o autoritate cu o audienţă devotată.
© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.
Deteşti faptul că oamenii întârzie mereu la şedinţe? Ţi se pare că politica în privinţa concediilor de maternitate practicată de către compania ta este inadecvată? Crezi că sistemul IT din compania ta este depăşit? Este normal să te deranjeze asemenea probleme, dar întrebarea este: Când anume ar trebui să treci de la stadiul în care te plângi la stadiul în care treci la acţiune? Cum decizi care dintre bătălii merită dusă şi care nu?
Un nou studiu al ACCA (the Association of Chartered Certified Accountants) arată că, după criza financiară, investitorii au mai puţină încredere în rapoartele corporative, peste două treimi spunând că sunt mai sceptici cu privire la informaţiile furnizate de către companii.
Cheia în care vă rog să interpretaţi ideile enumerate în continuare este reflexivitatea.
Sunt doar concluziile la care am ajuns eu şi în niciun caz nu ar trebui interpretate drept axiome sau verdicte. Cele 13 idei au la bază credinţe generate mai degrabă de experienţele pe care le-am trăit. Poate pe alocuri nici nu coincid cu teoriile consacrate în cărţile de Change Management. Iată un motiv în plus pentru reflexivitate.
© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.
Perioada de tranziţie de la momentul în care eşti numit şeful unui grup şi până când ajungi să te consacri în această postură este plină de emoţii, dar poate fi şi o perioadă în care nervii tăi sunt întinşi la maximum. Acest lucru este cu atât mai adevărat cu cât devii şef peste foştii tăi colegi. Trebuie să îţi consacri credibilitatea şi autoritatea, fără să te comporţi ca şi cum promovarea ţi s-a urcat la cap. Depinde mult de organizaţia ta şi de stilul tău de conducere să nu „deviezi”, dar există şi câteva reguli generale, care te ajută să faci mai lină orice tranziţie de acest gen.
Potrivit cercetării „Conducerea în organizaţii”, realizată de firma de dezvoltare organizaţională Danis Consulting, managerii români au o creativitate deosebită, sunt inovativi, entuziaşti, dinamici, dar au ca principale puncte slabe capacitatea redusă de a lucra în echipă, nu ştiu să asculte, se grăbesc să vorbească, sunt mai orgolioşi şi subiectivi, iar dacă li se oferă destulă putere pot deveni mici dictatori.
Un studiu recent derulat de BestJobs.ro arată că celor mai mulţi dintre angajaţii din România le este teamă să ceară mai mulţi bani, în contextul în care consideră că eforturile depuse la locul de muncă nu sunt răsplătite conform aşteptărilor.
Modul în care percepem şi ne raportăm la autoritate se leagă fundamental de modul în care am început să experimentăm relaţia cu ea în copilărie, acasă, pe stradă şi apoi în instituţiile educaţionale.
Din copilărie suntem condiţionaţi să ne supunem autorităţii. Dacă nu facem ce ne spune profesorul la şcoală şi părinţii acasă, suntem pedepsiţi. Nevoia de autoritate continuă la vârstă adultă şi nu ducem niciodată lipsă de superiori cărora trebuie să le dăm ascultare.
