În viață, permanent baleiem între două extreme (și găsim, în general, în marea noastră majoritate, căi de mijloc): „a fi unic” și „a fi la fel ca ceilalți”. Ca manager, este cel mai probabil că faci parte dintr-un sistem corporativ în care „a fi la fel ca ceilalți” este un dat. Nu este o judecată pe care o fac despre tine: este doar o presupunere bazată pe cunoașterea din interior a multor culturi organizaționale romanești. Să fii la fel ca ceilalți manageri înseamnă să faci management în felul în care se face de obicei: directiv, instrucțional, bazat mai puțin pe delegare și responsabilizare autentică și mai mult pe control, coerciție și impunere.

Procesul de motivare, aşa cum a fost descris în materialul anterior, joacă un rol crucial în menţinerea stării de bine la nivel organizaţional, şi asigură un impact pozitiv asupra rezultatelor de business. O strategie eficace de motivare are în vedere nevoile angajaţilor, se defineşte pe baza nevoilor acestora şi se materializează printr-un proces valoros şi continuu ce urmăreşte obiective pe termen mediu-lung.

La una din întâlnirile recente pe care am avut-o pe parte de coaching, povesteam cu un coleg din Grecia despre traseul meu profesional şi îi spuneam că lucrez de peste 12 ani în companie. Dincolo de admiraţia pe care el a manifestat-o, m-a privit cu oarecare mirare. I-am răspuns întrebării nerostite vorbindu-i despre ocazia pe care am avut-o de a-mi utiliza întregul potenţial, de a crea şi de a dezvolta. După care, uşor îmbătată de atenţie, am făcut o glumă: „este cea mai longevivă relaţie, căsătoria mea nu a durat atât”. Toată lumea s-a prăpădit de râs.

©  2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Care e diferenţa dintre o persoană care are o idee bună – şi atât – şi o persoană care poate să-şi transforme ideile, prin faptul că le pune în practică, în ceva ce are un impact real şi aduce o schimbare în bine? Pentru a aborda cele mai mari probleme ale lumii, trebuie să fim în stare să-i identificăm şi să-i sprijinim pe oamenii care sunt capabili să producă o schimbare de durată. La Acumen Fund – care este un fond de investiţii global ce foloseşte abordări antreprenoriale pentru a rezolva problemele sărăciei globale –  petrecem foarte mult timp încercând să găsim şi să instruim oameni din întreaga lume care vor să devină lideri sau care sunt deja lideri consacraţi, căutându-i pe cei care au combinaţia potrivită de talent, idei şi pasiune.

În anii ‘80, odată cu nevoia companiilor de a obţine avantaje competitive pe piaţa muncii, un nou concept îşi făcea apariţia în Statele Unite – employee engagement. 

Conceptul de "angajament" a devenit un subiect fierbinte în psihologia aplicată în ultimii ani. Există două mari motive care justifică preocuparea faţă de angajament. Primul este "filosofic", iar al doilea este de ordin financiar.

Proiecţiile actuale arată că până în 2015 companiile medii vor rămâne cu numai 50% din talentul de care au nevoie. Datorită acestei revelaţii surprinzătoare, multe organizaţii realizează cât este de important să dezvolte viitorii lideri prin planificarea succesiunii.

Producem medicamente din 1962, iar anul viitor sărbătorim cinci decenii de producţie de medicamente cu suflet. Spunem că suntem maturi, de încredere, echilibraţi şi competitivi. Ne îngrijim de valorile organizaţiei noastre, iar prin contribuţia individuală a fiecăruia dintre noi obţinem inovaţie în toate activităţile noastre, încredere în noi, în produsele şi serviciile noastre, respect faţă de pacienţi şi pentru munca noastră, solidaritate în cadrul companiei, integritate în tot ceea ce facem atât la muncă, cât şi acasă. 

O data ce intelegem ca puterea consecventei este formidabila in directionarea comportamentului uman apare imediat o importanta intrebare practica: Cum poate fi activata aceasta forta? Ce anume produce declicul care porneste banda consecventei? Sociologii cred ca stiu raspunsul: angajamentul. 

Tinerilor le lipseste angajamentul fata de organizatiile in care lucreaza si sunt cei mai afectati de presiunile existente la locul de munca. Aceasta situatie poate determina pe termen lung probleme in companii mai ales in ceea ce priveste managementul si retentia angajatilor, arata un studiu la nivel global realizat de GfK Custom Research. Romania se pozitioneaza in a doua parte a clasamentului international, tinerii dovedind un nivel mai scazut de angajament comparativ cu cei mai in varsta. 

Pentru organizatie, loialitatea reprezinta un ideal, in primul rand pentru ca un angajat loial va rezista tentatiei de a-si schimba locul de munca, ceea ce va reduce semnificativ fluctuatia personalului. In al doilea rand, un angajat loial se va implica cu toata fiinta sa in realizarea, la cote cat mai inalte, a obiectivelor stabilite, fapt ce va avea ca rezultat o performanta crescuta si o eficienta mai mare a organizatiei. Loialitatea este un indicator fidel al culturii organizatiei si depinde de relatiile ce se stabilesc intre angajati (personalitatea, obiectivele si valorile lor) si organizatie, al modului in care aceasta stie sa raspunda asteptarilor celor ce lucreaza in cadrul ei.