Toată lumea se pricepe la performanță. Cu toții, dacă asculți cu atenție, sunt specialiști în performanță. De la mic la mare, fiecare își dă cu părerea cu privire la performanță. Politicienii ne vorbesc de performanță, canalele media ne arată diverse performanțe, managerii cu care mă întâlnesc îmi explică performanțele atinse, vanzătorii spun că viața lor înseamnă performanță si exemplele pot continua.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Am examinat recent datele strânse de la 545 de directori executivi –  aflaţi, în medie, la niveluri de top management – care au participat la programe de dezvoltare a abilităţilor de leadership. Dintre toţi aceşti lideri, am găsit un grup de 71 de directori executivi care au fost capabili să-şi ridice eficienţa în leadership de la percentila 23, la nivelul căreia aveau performanţe mai bune decât 23% din ceilalţi lideri din grup, la percentila 56 -  adică au urcat de la nivelul liderilor slabi la nivelul liderilor buni. După ce am folosit feedback-urile provenite din evaluările la 360 de grade realizate pe parcursul unei perioade de 12 până la 18 luni, am reuşit să depistăm ce anume făceau liderii care au făcut cele mai semnificative progrese. Am aflat că peste 80% dintre ei şi-au îmbunătăţit semnificativ capacitatea de a practica nouă abilităţi specifice de leadership.

“Thinking in Systems”, de Donella H. Meadows, este o carte care poate schimba felul cum privești realitatea din jur. Donella Meadows, fost profesor timp de mulți ani la MIT, ridică un pic colțul pânzelor dincolo de care se derulează cele mai variate aspecte ale vieții și îl lasă pe cititor să tragă cu ochiul la motoare și să înțeleagă mecansimul de dinăuntru.

Primul workshop din cadrul programului de mentorat în afaceri, Business Mentoring Program, dedicat managerilor de companii şi antreprenorilor din România, va avea loc în perioada 14-15 martie, în Bucureşti, şi-l va avea ca profesor invitat pe Bill Aulet, Managing Director al Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship. Seminarul se bazează pe studii de caz cu exemple reale de business, discuţii interactive, cursuri şi prezentări ale participanţilor.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Se fac doi ani de când compania mea ţine regulat întâlniri ale comunităţii din biroul nostru, pentru a le oferi membrilor echipei şansa de a afla ce mai face fiecare dintre ei, nu doar din punct de vedere profesional, ci şi personal. Fiecare persoană răspunde la câteva întrebări, începând cu una înşelător de simplă: “cum te simţi azi?”. Ceilalţi dintre noi doar ascultă, pur şi simplu.

©  2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Contrar a ceea ce spune credinţa populară, strategia nu înseamnă să transformi incertitudinea în certitudine. Totuşi, mulţi dintre membrii board-urilor şi directorii executivi cu înclinaţii birocratice vor şi se aşteaptă ca lucrurile să se petreacă în acest mod. Atunci când este analizată o strategie propusă, îi auzi cerând dovezi că strategia va avea succes.

©  2013 Harvard Business School Publishing Corp.

În cei aproape 20 de ani de când lucrez în domeniul dezvoltării organizaţionale, nu am auzit pe nimeni să spună despre vreun lider că ar comunica prea mult sau prea bine. Dimpotrivă, sugestia de îmbunătăţire cea mai comună pe care am văzut-o că este oferită în miile de evaluări la 360 de grade pe care le-am trecut în revistă în decursul anilor a fost că ar fi mai bine dacă persoana evaluată ar învăţa să comunice mai eficient.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp

Când întreb directorii executivi din mediul de afaceri despre strategia companiei lor – sau aparenta lipsă a vreunei strategii – îmi răspund adesea că nu pot sau nu vor „să facă strategie”, pentru că mediul în care operează se schimbă prea mult. Nu există suficientă certitudine ca să poţi stabili şi aplica o strategie în mod eficient, spun ei.

Conduce, pe piaţa românească, un business de peste un miliard de euro şi vede în criza economică un prilej foarte bun pentru un manager să îşi arate adevărata valoare. Dusan Wilms, director general Metro Cash & Carry România, s-a născut în Timişoara, unde a absolvit Politehnica. După Revoluţie a plecat în Germania, a lucrat la Deutsche Telekom, apoi a fost recrutat de grupul Metro şi desemnat să preia funcţia de director general al operaţiunilor din România, în 1999. Cinci ani mai târziu, a fost promovat în cadrul grupului şi desemnat să se ocupe de deschiderea filialei Metro Moldova, dar şi de construcţia reţelei Real Hypermarket. În 2009, a revenit pentru un al doilea mandat la conducerea retailerului din România.

Succesul oricărei afaceri stă, în primul rând, în capacitatea de a inova, de a pune mereu în practică idei noi. Iar dacă acestea vin chiar de la angajaţi şi nu de la management, dinamica internă este cu atât mai interesantă. Angajaţii devin un fel de antreprenori la locul de muncă şi se simt mult mai apreciaţi, iar angajatorii pot primi sugestii şi soluţii care pot fi implementate rapid chiar din interiorul companiei, fără a fi nevoie să mai apeleze la consultanţi din afară.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Oricărui director executiv i-ar plăcea să aibă un om ca Allan Taylor în echipa sa. Dar tocmai în acest lucru stă ascunsă şi enigma problemei lui Allan. Timp de câţiva ani, a fost subordonatul direct al unui manager vizionar, iar cei doi au făcut împreună o echipă minunată. Allan a asigurat execuţia consecventă a iniţiativelor şefului său – iar acum cade rapid în ceea ce eu numesc “sindromul celui aflat în poziţia de prim-locotenent”.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

În urmă cu câţiva ani, conduceam o companie de software care avea circa 150 de angajaţi. Fusesem adus din afara companiei şi era prima oară când deţineam funcţia de CEO. Trecuseră câteva luni de când începusem să conduc compania când, la mijlocul unei zile de lucru, un angajat popular s-a prăbuşit şi a murit în timp ce se antrena pentru o cursă de biciclete ce urma să aibă loc în scop caritabil. Era un om de vârstă mijlocie şi aparent sănătos. Moartea lui a fost un şoc imens pentru întreaga companie; mulţi angajaţi erau foarte tulburaţi.

©  2012 Harvard Business School Publishing Corp.

“Produceţi mai mult!” “Faceţi în aşa fel încât produsul/serviciul să devină mai bun!” “Cheltuiţi mai puţin!”

Dacă eşti managerul unei echipe de angajaţi care lucrează “în prima linie”, aflându-se în relaţie directă cu clienţii, sau manager din “a doua linie”, s-ar putea ca cerinţele acestea să-ţi sune familiar. Şi e foarte probabil să eşuezi în îndeplinirea lor: două treimi din toate eforturile de transformare nu au succes. Ca să eviţi această soartă, întreabă-te mai întâi: oare angajaţii din prima linie sunt implicaţi în conceperea şi implementarea soluţiilor? Şi oare exprimă ei sentimentul că scopul schimbării este şi al lor?

Andreea Ionescu, People Catalyst al ConsultWare și Brand Communication Manager la be nat (concept românesc de eat in și take away), a stat de vorbă cu redactorii revistei CARIERE şi le-a povestit puţin despre businessul în care activează, despre parcursul profesional, dar şi despre echilibrul dintre viaţa personală şi cea profesională.  Filosofia acesteia de viaţă se rezumă la un singur cuvânt: acum!

L-am întâlnit pe Sergiu Iordache la scurt timp după întoarcerea sa dintr-o călătorie la Copenhaga. În cele două ore şi patruzeci de minute, cât durează cursa cu avionul, n-a avut timp să se plictisească: nu pleacă nicăieri fără notebook-ul care îl ajută să rămână conectat la job. Din obiceiurile sale de călătorie face parte şi cumpărarea unei cărţi pe care o citeşte pe durata zborului. Aşa că avea la el şi strălucitul roman al scriitorului american, Ken Kessey: „One flew over the cuckoo’s nest“.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Deşi Ziua Recunoştinţei a fost sărbătorită în SUA prin evenimente sportive, cine petrecute în familie şi zile libere de la serviciu, scopul ei este de fapt o întoarcere a fiecărui american cu faţa către lucrurile pentru care merită să fii recunoscător – precum sănătatea, familia, posesiunile materiale şi succesul pe care-l avem în viaţă. A fost, de asemenea, un bun prilej pentru manageri să-şi amintească de faptul că recunoştinţa şi aprecierea sunt comportamente manageriale importante în organizaţiile eficiente – care trebuie menţinute în tot decursul anului, nu doar de sărbători. 

Au construit mini-afaceri, dar cu potenţial de creştere. Cred cu tărie în segmentele de nişă şi spun că au avantajul de a face numai ceea ce le place şi pentru cine le place. Un soi de relaxare dat de venitul stabil de la job sau de gradul de dezvoltare a businessului. Trei oameni din domenii diferite au în comun pasiunea: de a scrie, de a desena sau de a face hainele să arate bine. Sunt poveştile unor întreprinzători care vorbesc despre hobby-uri născute în copilărie şi transformate, dintr-o sclipire, în ceea ce numim acum mini-afaceri.

Clienţii au perioade de concentrare a atenţiei mai mici şi cerinţe mai mari decât oricând, iar dumneavoastră trebuie să fiţi mai degrabă excepţional decât doar competent, pentru a avea un impact. Nu contează numai ceea ce puteţi face dumneavoastră sau compania dumneavoastră, ci şi modul în care expuneţi oferta, astfel încât să vă bucuraţi de succes.

Aproape jumătate dintre directorii operaţionali (COO) şi-au întărit poziţia datorită schimbărilor şi provocărilor constante din prezent. Volumele mari de date - “big data” - reprezintă o oportunitate solidă pentru directorii operaţionali de a identifica tendinţele emergente şi de a crea noi perspective 40% dintre directorii operaţionali aspiră să fie promovaţi ca CEO în următorii cinci ani, însă va trebui ca, în primul rând, să-şi demonstreze valoarea în cadrul business-ului. 

Ce au în comun un magazin naturist aflat într-un centru comercial din Timişoara, un business hotelier întins pe mii de metri pătraţi, în judeţul Braşov şi un afterschool din  Bucureşti? Toate sunt afaceri la cheie, scoase la vânzare pe site-urile de mică publicitate. Dacă ultima dintre ele şi-a găsit deja un nou proprietar, celelalte două încă mai aşteaptă. Sunt nevoite să facă faţă unei concurenţe în creştere cu 10-15% comparativ cu 2011 .