În multe organizații, promovările urmează un tipar aparent logic: cine este cel mai performant executant urcă în ierarhie și devine manager. Pare un demers firesc – dacă cineva excelează în ceea ce face, este de

Este suficient să răsfoiești topul CNBC 25 – o ierarhie a liderilor cu cel mai profund impact asupra economiilor în ultimii 27 de ani – şi vei afla poveşti incitante despre managerii din economiile puternice, cu latura lor de măreţie şi decădere.

Lumea digitală în care trăim a schimbat din temelii modul în care percepem munca și a schimbat, de asemenea, structurile organizatorice, făcând trecerea de la ierarhia funcțională tradițională la una pe care Deloitte o numește o „rețea de echipe”.

De multe ori ne întrebăm dacă relaţia dintre noi şi copilul nostru este asemănătoare cu a altor părinţi. Suntem curioşi să ştim cum evoluează relaţia, cum ar trebui să ne purtăm cu copilul mic, dar şi cu cel de vârstă şcolară şi care este reţeta, dacă există aşa ceva, pentru a avea o relaţie sănătoasă cu copilul nostru.

©  2015 The New York Times News Service

Un motiv important pentru care acum există în lume atât de multe firme foarte prost conduse este credinţa foarte răspândită potrivit căreia managementul ar trebui să fie responsabilitatea a doar câtorva oameni aflaţi în vârful ierarhiei. Prin urmare, s-ar putea ca viitorul corporaţiilor să se bazeze pe ascensiunea formelor de management „distribuit” –  prin care poziţiile de putere şi autoritatea sunt extinse pe o scară mai largă – precum holacraţia.

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.


La începutul anilor 1980, Ralph Stayer i-a trimis fiecărui angajat ce lucra pentru afacerea deţinută de familia sa, compania americană producătoare de cârnaţi Johnsonville Sausage, o scrisoare-anunţ lungă şi un cec de 200$. De când preluase el conducerea companiei, în funcţia de CEO, profiturile urcaseră cu 150%, iar numărul de angajaţi creştea. Dar Stayer tot nu era mulţumit. Calitatea produsului şi moralul angajaţilor nu erau atât de înalte pe cât şi-ar fi dorit el să fie. Totul, a hotărât el, trebuia să fie schimbat. Prin scrisoarea lui, el a anunţat că va demonta ierarhia din companie şi va introduce un nou mod de lucru, bazat pe echipe care se auto-conduc şi se auto-organizează.

Dima Korolev a lucrat ca inginer software pentru cateva dintre cele mai mari companii de tehnologie din lume, printre care Google, Microsoft si Facebook. Aici gasiti diferentele.

Ca autor, m-am obișnuit să fiu citat și interpretat în mod eronat. Însă ideea că eu aș fi spus că „inteligența emoțională contează mai mult decât IQ-ul” mă deranjează. Așa cum am explicat în prefața pentru ediția aniversară de zece ani a volumului Inteligența Emoțională (Emotional Intelligence)...

Nu demult am dat printre timeline-urile de pe Facebook peste mesajul unui cunoscut care povestea cum a aflat de dimineață de pe intranetul firmei că aceasta își schimbase proprietarul, se rebrănduise și toate adresele de e-mail se schimbaseră. Schimbarea îi păruse ca fiind făcută „peste noapte” și era șocantă. În comentariile la acel mesaj, cineva de la o altă firmă spunea că aflase din zvonuri că și firma unde lucra el urma să fie cumpărată. Astfel de discuții purtate în „spațiu deschis” pot influența nu doar imaginea, ci și soarta unei companii: angajații neliniștiți de o schimbare nesigură pot induce panică și demotivare în rândul colegilor; zvonurile, ușor propagabile în mediile sociale, pot influența prețul acțiunilor la bursă pentru companiile listate; informații confidențiale pot fi dezvăluite. Și lista de riscuri poate continua.

©  2012 Harvard Business School Publishing Corp.

În natură există un compromis între dimensiune şi viteză. Balenele sunt lente. Păsările sunt rapide. Dar organizaţiile din ziua de azi trebuie să fie şi mari, şi rapide. E posibil aşa ceva? Oare pot organizaţiile să fie şi agile, şi capabile să facă afaceri “la scară mare”, astfel încât să îşi poată creşte rapid volumul de vânzări, fără ca acest lucru să atragă după sine o creştere a costurilor care să le afecteze marja de profit? Ştiinţa dezvăluie că nu e obligatoriu ca regulile din biologie să domnească şi în piaţă, iar noile modele de leadership apar din cele mai improbabile locuri.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Cu cât ajungi mai sus în ierarhia organizaţională, cu atât e mai puţin probabil că vei primi feedback constructiv despre ideile, performanţele şi strategia ta. Nimeni nu vrea să-l supere pe şef, nu? Numai c㸠fără feedback, dezvoltarea ta profesională va avea de suferit, s-ar putea să devii o persoană izolată de ceilalţi şi e foarte probabil să ratezi şansa de a auzi nişte idei nemaipomenite. Şi atunci, cum faci să-i determini pe oamenii tăi să-ţi spună lucruri pe care nu vrei să le auzi?

Am lucrat la un moment dat cu CEO-ul unei firme globale cunoscute, care de-abia reuşea să obţină profit. Mandatul pe care-l primise de la board-ul companiei era să îmbunătăţească profitabilitatea. Pentru a face asta, avea de gând să instituie platforme de producţie globale, astfel încât „familiile“ de produse din portofoliul companiei să aibă acelaşi design de bază, indiferent unde în lume erau vândute. Planul acesta de reducere a costurilor urma să aducă o economie de ordinul a milioane de dolari.