© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.

Marii fondatori ai unor afaceri faimoase şi durabile înfiinţează companii nu pentru a crea, pur şi simplu, o companie, ci pentru a rezolva o problemă, pentru a răspunde unei chemări interioare şi pentru a înţelege că au un scop în viaţă prin a cărui îndeplinire ei pot, cu adevărat, schimba lucrurile într-un mod care să aibă o semnificaţie mai înaltă. Bineînţeles, ei vor, de asemenea, ca această companie să supravieţuiască – şi să prospere – chiar şi după ce ei merg mai departe, trecând la alte lucruri de care sunt pasionaţi.

Suntem la a treia coridă împreună cu Adrian Stanciu, bine-cunoscutul şi mult-apreciatul consultant de management şi leadership. Azi, un pic de maniheism în business. Şi-o pilulă de încredere.

Nu este vreun secret. De obicei, în companii, nu toți muncesc la fel și, evident, nu toți au aceleași rezultate. Un studiu publicat recent ne arată că cei mai buni 5% dintre angajați produc aproape 26% din outputul total al unei companii.

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.

Fiind cercetător şi consultant pentru directori executivi ai unor firme din cele mai diverse industrii, ştiu cât este de comun fenomenul prin care oamenii cu mare succes şi performanţe înalte îşi pierd, în timp, pasiunea pentru muncă – şi dedicarea faţă de organizaţia lor. Eu numesc acest fenomen „executive brownout” (de la brownout – scădere bruscă, masivă şi de durată a intensităţii curentului electric n.tr.), iar detaliile plecării lui El-Erian (ca să nu mai amintesc de mai recentele relatări despre comportamentul partenerului său în acea funcţie, Co-Chief Investment Officer-ul Bill Gross, care şi-a dat şi el demisia la ceva timp de la plecarea lui El-Erian) nu au făcut decât să-mi confirme opinia că este foarte probabil ca el să fi suferit de acest sindrom. 

„O afacere are doar două funcţiuni – marketingul şi inovaţia”, a spus odată Peter Drucker. Inovaţia generează noi produse şi modele de afaceri, iar marketingul „anunţă lumea” despre acele inovaţii. Ambele discipline sunt văzute adesea drept fructul creativităţii. Numai că atunci când se pune problema de a construi efectiv acea cultură creativă necesară pentru a face un marketing bun şi pentru a inova bine, mulţi lideri realizează că sunt nedumeriţi şi confuzi.

Flexibilitatea la locul de muncă nu este chiar un concept nou. Destule business-uri de dimensiuni mici sau care sunt deținute de o singură familie au o cultură organizațională mai intimă. Relațiile dintre angajator și angajat sunt mai personale și nu de puține ori putem observam o atmosferă mai prietenească. Sunt cazuri în care atribuțiile sunt preluate de colegi fără ca acest lucru să afecteze ierarhia sau organigrama organizației. E pur și simplu o chestiune de flexibilitate a muncii. De aceea nu e neobișnuit ca managerul de marketing să răspundă la telefon în timp ce secretara își ducă copilul la grădiniță. 

Vineri, 10 Octombrie, cei mai influenti ganditori internationali, practicieni si consultanti din domeniul de cultura organizationala si leadership se intalnesc la Bucuresti cu factorii de decizie din business-ul romanesc in cadrul conferintei „Change to Perform. Culture or Structure.”

Dima Korolev a lucrat ca inginer software pentru cateva dintre cele mai mari companii de tehnologie din lume, printre care Google, Microsoft si Facebook. Aici gasiti diferentele.

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Retailerul online de îmbrăcăminte şi încălţăminte Zappos este adesea în avangarda politicilor de resurse umane noi şi neobişnuite. Compania a fost cea care a lansat politica „plăteşte-i pe angajaţi ca să plece dacă vor” – prin care se oferă să le plătească o anumită sumă celor care vor să plece, pentru a reduce fluctuaţia de personal, şi mai ales, pentru a se asigura că noii angajaţi care simt că nu se „potrivesc” în organizaţie sunt stimulaţi să plece mai devreme – politică adoptată ulterior de Amazon, care a achiziţionat Zappos în 2009. Iar acum Zappos abandonează politica postării anunţurilor de joburi libere, conform anunţului făcut de Stacy Donovan Zapar, Social Recruiting and Employer Branding Strategist la Zappos. Politica„abandonării postării de joburi” aminteşte de o eră mai timpurie. Aşa cum spune Zapar, „este recrutare «de şcoală veche», înnoită şi împrospătată”.

În multe organizații se discută despre beneficiile existenței unor career path-uri sau se pornește cu entuziasm la definirea/proiectarea lor, însă nu în puține cazuri exercițiul se termină nefericit (atunci când se termină). De ce se întâmplă oare așa?

Cultura organizaţională se construieşte, se dezvoltă şi se orientează către nevoile indivizilor. Efortul depus în cadrul acestui proces este adesea unul susţinut, necesită disponibilitate şi angajament. Una dintre componentele esenţiale ale procesului de dezvoltare şi stabilizare o reprezintă feedback-ul. Deseori, în contextul muncii, doar menţionarea acestui cuvânt stărneşte o paletă largă de reacţii ce variază în intensitate şi nuanţe. Considerăm utilă această componentă în activitatea zilnică, dar preferăm să nu avem de-a face cu ea. Credem că aduce beneficii, dar nu ne dorim să fim implicaţi. Suntem convinşi că sprijină dezvoltarea personală, însă cu siguranţă mai mult a celorlalţi decât a noastră.

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

Din anul 2009, Adam Bryant a intervievat sute de lideri aflaţi în poziţia de CEO, pentru rubrica „Corner Office” din New York Times. În luna aceasta, el îşi publică cea de-a doua carte scrisă pe baza acelor interviuri: „Quick and Nimble: Lessons from Leading CEOs on How to Create a Culture of Innovation”. El a povestit, pentru Harvard Business Review, despre motivele pentru care cultura unei companii este mai importantă decât strategia sa – şi despre unele dintre tacticile inovatoare pe care le-au utilizat liderii aflaţi în funcţia de Chief Executive Officer pentru a sprijini crearea unei culturi a performanţelor înalte.

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Înţelepciunea convenţională spune că ai nevoie de ani întregi ca să schimbi cultura unei companii. Sunt foarte puţine organizaţiile care folosesc cultura drept un mod de a impulsiona creşterea performanţelor obţinute de business-ul lor sau care chiar cred că ar fi un lucru de bun simţ să procedeze aşa. Dar logica pe care se bazează majoritatea liderilor şi de care sunt convinşi că dă rezultate funcţionează, de obicei, în celălalt mod: ei operează mai întâi nişte schimbări specifice în procesele care se desfăşoară în companie, iar apoi speră că transformarea culturii va urma de la sine după asemenea schimbări.

Cu câteva weekend-uri în urmă, am trăit una dintre cele mai puternice experiențe pe care mi-a fost dat să le trăiesc până acum. Am participat la un eveniment sportiv, undeva într-una dintre frumoasele stațiuni montane din România, care a adunat un număr impresionat de instructori și practicanți, toți iubitori de sport și miscare.

La prima întâlnire cu board-ul executiv, am putut înțelege în câteva clipe că preocuparea lor nu era să schimbe cultura organizațională. Astea sunt povești și nu fac parte din agenda unui executiv ocupat. El trebuie să producă rezultate, cifre. Cultura e treaba HR-ului. Și e vina HR-ului dacă oamenii vin la muncă lipsiți de chef și singurul lor obiectiv este să-și îndeplinească taskurile în cadrul celor 8 ore, chiar dacă așteptarea de la top-management este o cultură proactivă.

Poate că vă întrebaţi cum arată primul site românesc dedicate culturii organizaţionale... Class IT Outsourcing, companie ce activează pe piaţa de servicii de suport IT din 2001, a lansat un concept inedit pentru cultura sa organizațională, în premieră în România, concept care, pe lângă definirea esenţei şi standardelor sistemului colectiv de credinţe şi valori, a atitudinilor şi convingerilor existente în interiorul instituţiei a creat şi un astfel de canal interesant de comunicare.

Am avut ocazia să lucrăm la începutul acestui an într-un proiect, pe cât de interesant, pe atât de provocator. Vă prezint în continuare contextul și problema pe care a trebuit să o rezolvăm, soluția la care am ajuns, precum și planul de implementare al acesteia.

Strategiile de motivare, poate cel mai arzător topic din sfera managementului de resurse umane al ultimilor 5 ani, angrenează un cumul de resurse atunci când organizațiile decid intervenții susținute în acest sens. Seria materialelor dedicate procesului de motivare adaptat la nevoile individului culminează cu un ultim element cheie al piramidei lui Maslow  - stima față de sine și autorealizarea.

Racordarea unei ţări de peste 20 milioane de locuitori la Uniunea Europeană reprezintă un lucru complex. Nu trebuie blamată o persoană anume, un partid politic şi nici măcar instituţiile statului pentru nerealizarea perfectă a acestui obiectiv. Deşi este paradoxal, „procedura macro” de relaţionare naţional-european este în mare majoritate un algoritm tehnic, necesitând expertize multiple în anumite sectoare specifice (legislaţie, social, sector de afaceri, etc). Repet, voinţa politică este importantă, dar trebuie sprijinită de o componentă tehnică.

Am auzit de-a lungul timpului mai multe poveşti despre oameni care sunt buni la ceea ce fac, care aduc rezultate, care jonglează cu cifrele, dar alături de care este imposibil să lucrezi fără să te enervezi sau fără să îţi pierzi stima de sine. Does it ring a bell?