KAFUNE, the FUN! Coffee, îți propune un team building la un cu totul alt nivel. Unul în care, de cealaltă parte a lumii, tu și opt colegi să îmbinați distracția – și ce distracție! – cu sudarea reală a relațiilor din echipă. 

Paul Badea (27 ani) conduce de patru ani compania BADSI, cel mai mare dealer Nissan, primul importator al mărcii japoneze pe piaţa locală acum 22 de ani, în prezent un business cu peste 80 de angajaţi. 

Într-un articol din Harvard Business Review se preciza că diferența dintre un lider și un manager „este abilitatea de a-și da seama în ce direcție să meargă și înspre care să angajeze oamenii și echipele, adică toți pașii necesari pentru a atinge ținta propusă”... Desigur, pentru acest lucru este necesar talentul. 

Cultura organizațională este o preocupare constantă pentru top management-ul companiilor și pentru specialiștii de HR. Apare des în strategii și PowerPoint-uri interne, dar de cele mai multe ori cultura organizațională este utilizată doar ca un instrument de recrutare a angajaților.  Cea mai bună metaforă aici este bine-cunoscuta expresie "Afară-i vopsit gardul, înăuntru-i leopardul".

O poveste începută acum 23 ani, în cadrul unui club - principalul loc de întâlnire cu muzică live unde artiștii consacrați sau dornici de afirmare aveau șansa să performeze în fața publicului și să aducă pe scenă zâmbete, energie și piese de neuitat. De acolo și până la achiziția primelor echipamente profesionale de sunet, lumini și scenotehnică nu a fost decât un pas.
În prezent, Five’s nu este doar lider în domeniul producției tehnice de evenimente corporate, ci și cel mai mare angajator din România în acest domeniu. Sunt singurii din România membri ai AV Alliance – cea mai mare alianță mondială a producătorilor tehnici de evenimente.  Secretul lor dincolo de tehnologie, spun ei, oamenii - echipa și creativitatea acestora. Am stat de vorbă cu Lavinia Popescu, Director Comercial al companiei, despre inovația în domeniul organizării de evenimente, despre provocările industriei și, mai ales, despre ce îi diferențiază de mulți angajatori de la noi: cultura organizațională și oamenii.   

Tehnologizarea şi noua generaţie de angajaţi au schimbat piaţa muncii. Companiile care au capacitatea de a se reinventa, ori de câte ori este nevoie şi pentru care dezvoltarea şi satisfacţia oamenilor săi contează au de câştigat. Acestea atrag talentele, care devin liderii ce duc afacerile spre profit. Rolul de partener de business al HR-ului se intensifică. Oricât de bun ar fi un produs sau un serviciu, acestea au replicabilitate şi singurul diferenţiator este cultura celor care îl livrează. Două bănci cu produse identice se vor diferenţia întotdeauna prin cultura pe care o transmit mai departe clienţilor lor. Autenticitatea este unul dintre ingredientele de bază ale organizaţiilor iar livrarea autenticităţii în mod constructiv este singura reţetă care aduce nu doar succes, dar şi eficacitate unei afaceri.

Asigurarea privată de sănătate reprezintă, în România, cel mai solicitat beneficiu pe care îl cer angajații și, în același timp, cel mai des oferit de către companii. Angajații o aleg, deoarece oferă acces rapid la serviciile medicale, în momentul apariției unei astfel de necesități. În ceea ce privește avantajul direct și indirect pentru companii, un grup de angajați care beneficiază de asigurări private de sănătate vizitează medicul de la primele simptome și, în general, își rezolvă problemele medicale înainte ca acestea să devină critice. Astfel, angajații se pot concentra pe activitățile zilnice, fără a mai avea grija de a găsi soluții pentru a-și restabili starea de sănătate sau presiunea de a acoperi costurile.

Am primit temă de la editorul meu să scriu despre faptul că oamenii vin la companii, dar părăsesc șefi. Mi s-a părut una ofertantă. Când m-am apucat să scriu, însă, mi-am dat seama că mă duce într-o cu totul altă direcție decât cea spre care mă gândeam că mă voi îndrepta. Să mă explic. Toți avem nevoie de oameni buni, sunt rari și prețioși. Și atunci când îi găsim e important să-i ținem. Dar adeseori facem lucrurile fix pe dos decât e nevoie ca să păstrăm oamenii talentați. Și asta începe cu faptul că nu prea înțelegem ce-i face să stea și ce-i face să plece.

Clienții care cumpără un produs realizat de o companie ori cei care beneficiază de un serviciu nu analizează conștient, în decizia lor, dacă respectivul business are o cultură organizațională care corespunde valorilor și comportamentelor lor. Totuși, cultura organizațională a unei companii transpare în exterior, cu fiecare angajat. 

Conceptul de cultură organizațională a reprezentat de-a lungul timpului un subiect preferat pentru studiile în domeniul resurselor umane. O căutare rapidă pe internet a conceptului generează peste 5,5 milioane de rezultate. Cea mai simplă și puternică definiție a culturii organizaționale a fost oferită în 1966 de Marvin Bower (McKinsey Managing Director), figură legendară în business: „The way we do things around here” (Modul în care facem noi lucrurile pe aici). 

Când oamenii vorbesc despre conceptul de cultură organizațională au tendința să discute mai ales despre provocările businessului, în general. Conversația lor este centrată, de cele mai multe ori, în jurul a ceea ce ei cred că reprezintă situația lor particulară, concretă. Dar ceea ce ei descriu când împărtășesc cu alții experiențele lor sunt, de fapt, doar manifestări ale culturii de bază, mai degrabă decât cultura organizațională în sine.

Selgros România a lansat o platformă online care urmărește să consolideze cultura organizațională prin recunoașterea implicării angajaților la succesul companiei. Programul face parte din filosofia companiei de dezvoltare și evoluție prin valorificarea membrilor echipei sale, celebrarea rezultatelor, activarea încrederii, stimularea participarii și investirea cu responsabilitate.

Dacă vrem să înţelegem oamenii, avem nevoie să le ascultăm poveştile. Atunci când ascultăm suficient de bine, aflăm despre evenimentele din viaţă lor, sursele lor de inspiraţie şi acţiune, perspectivele, ceea ce valorizează şi ceea ce îşi doresc. În mod similar, când vrem să cunoaştem o organizaţie avem nevoie să îi ascultăm bine poveştile: ceea ce este vizibil declarat de reprezentaţii organizaţiei poate fi o poveste însă adevăratele poveşti sunt cele “invizibile” – poveştile transmise “din generaţie în generaţie”, de la angajat la angajat (folclorul organizaţiei) despre eroii din acest mediu, despre fondatori, despre cum se fac lucrurile pe acolo, ce se poate şi ce nu se poate. 

Potrivit Cercetării Naționale despre Cultura Organizațiilor, realizată în urmă cu trei ani de Human Synergistics România, stilul de conducere al managementului companiilor din țara noastră produce o cultură defensivă, care inhibă inițiativa, creativitatea și orientarea spre colaborare și clienți. Într-o astfel de cultură, relația angajat - angajator se bazează pe teama de a nu greși, pe o atitudine defensivă care implică disculparea, fuga de responsabilitate și o ruptură de comunicare. În vara acestui an va fi realizat un nou studiu național privind cultura organizațională. 

Lipsa de maniere este mai răspândită decât ne-am aştepta, ba mai mult, un adevărat haos domină relaţiile interumane în marile corporaţii americane. Aici se înscriu banalul schimb de replici lipsite de orice consideraţie, precum şi orice tip de conduită care încalcă normele de politeţe unanim acceptate. Mai mult, s-a descoperit că managerilor puțin le pasă și nu sunt dispuşi să mişte un deget în această privinţă. Efectele sunt mai nocive decât am putea crede.

Traininguri pentru angajați, implicarea lor în programe de inovare, tablete pentru comunicare mai facilă și posibilitatea de a lucra și de acasă, toate acestea fac parte din proiectul unei companii de a dezvolta și implementa propria cultură organizațională. 

În România încă mai sunt companii de stat care se confruntă cu diverse probleme, inclusiv cu masive nemulțumiri ale clienților. De asemenea, au existat companii de stat care, deși au trecut prin procese de privatizare, nu au reușit să își schimbe stilul de management. Sunt însă și cazuri în care transformările care au avut loc la nivelul culturii organizaționale se văd inclusiv în profitul companiei. Din 1989 încoace, Combinatul Siderurgic de la Galați a trecut prin numeroase transformări și schimbări de paradigmă economică. Toate s-au răsfrânt asupra culturii organizaționale și asupra proceselor de resurse umane. Însăși resursa umană s-a schimbat în anii de după Revoluție.

Cu toată atenția mass-media direcționată către scandalul recent din FIFA, este greu să nu te simți stânjenit de repercusiunile extinse ale acțiunilor de leadership ale federației. Circumstanțele nefavorabile impuse angajaților nevinovați ai organizației, sponsorilor și sportului apreciat la nivel internațional sunt un efect direct al culturii organizaționale a FIFA ce a luat-o pe un drum greșit.

De multe ori, privind în jur, avem impresia că respectul nu este decât un cuvânt care trăiește doar în dicționare și în cărți. La nivel declarativ, cu toții suntem de acord că nu vrem să trăim într-o lume fără respect. Practic, facem asta zilnic. Iar efectele sunt cât se poate de vizibile, atât la nivel micro, cât și la nivel macro.

Există un principiu care circulă în lumea organizațională și de business care spune să obținem 80% dintre rezultate cu 20% din efort. Însă, de multe ori, acest lucru poate părea foarte greu de aplicat. Iar în negociere am descoperit, de-a lungul timpului, că fără un efort depus de ambele părți, e foarte posibil ca rezultatele să fie nemulțumitoare.