Ca urmare a crizei financiare actuale si a faptului ca deseori o guvernanta corporatista ineficienta si un management defectuos al riscului au fost gasite vinovate pentru multe dintre problemele curente ce afecteaza sistemul financiar international, functia de audit intern a devenit prioritara pe agenda companiilor de top.
Ce vrem sa obtinem atunci cand trimitem angajatii la training: sa le consolidam punctele forte sau sa le imbunatatim punctele slabe? Totul depinde de setul de competente critice pe care o anumita persoana trebuie sa le detina pentru a performa la standardele pozitiei pe care o detine.
Primul pas catre diminuarea erorilor este sa iti doresti acest lucru. De multe ori, erorile aparute sunt considerate un lucru firesc ce nu poate fi prevenit, iar eforturile sunt concentrate doar spre repararea acestora si diminuarea efectelor (ajungandu-se la a crea, de exemplu, proceduri de corectare a erorilor recurente)... ca doar stim cu totii: a gresi e omeneste, nu? Da, o greseala poate fi un accident, dar o greseala repetata este deja simptomul unui proces defect, care poate fi imbunatatit.
Din momentul in care o companie isi propune sa se diferentieze pe piata prin oferirea celor mai bune servicii pentru clienti, erorile nu mai fac parte din normalitate, ci constituie o piedica, deoarece orice plangere din partea unui client este un pas inapoi pe drumul catre atingerea obiectivului dorit.
Schimbarea inseamna in primul rand sa fii centrat corect. Orice om vrea sa se schimbe la nivel profund, dar, daca nu alege unghiul potrivit, nu vede calea, instrumentele, nu-si gaseste viteza adecvata.
Piata de turism se maturizeaza in Bucuresti, in sensul ca s-a ajuns la o anumita standardizare a serviciilor, a facilitatilor si a tarifelor pe segmentul de cinci stele.
Cei 3 A care ii caracterizeaza pe perfornotmerii excelenti sunt: atitudine, agresivitate (pozitiva) si aparitie (prezenta placuta). Cu totii am auzit ca atitudinea este contagioasa si adesea ne intrebam de ce. A avea atitunotdine inseamna sa privesti in viitor, in loc sa te concentrezi pe trecut. Chiar in zilele de modernizare si progres pe care le traim, nimeni nu poate folosi ideile de progres pentru a schimba trecutul. In schimb, cu totii ne dorim o imbunatatire a prezentului, asa incat oportunitatile de maine sa aiba sanse mai mari de a se materializa. Cuvantul "atitunotdine" este adesea asociat cu "conduita", asa incat nuanta de orientare catre viitor care insoteste o atitudine potrivita este trecuta cu vederea.
Potentialul de schimbare al unei persoane poate fi citit pe fata ei: triunghiul descris de axa ochilor si mijlocul fruntii iti da cele mai importante informatii privind capacitatea unei persoane de a integra necunoscutul in tot ceea ce face. Cu cat spatiul descris de cele trei puncte este mai mare, cu atat acest potential este mai pretios. De asemenea mimica, postura, gestica, expresivitatea incheieturilor si inflexiunile vocii te pot ajuta in evaluarea acestui aspect destul de greu de explorat cu ajutorul chestionarelor.
Un executiv este cel care trebuie sa creioneze clar si eficient obiectivele companiei si, respectiv, ale diviziilor, precum si asteptarile pe care le are din partea managerilor subordonati. Modul in care comunica in sedinte este aproape la fel de important ca si informatiile oferite. Nu este necesar ca acesta sa intre in amanunte, dar este extrem de util sa dea un feedback concis si clar asupra proiectelor derulate si sa traseze liniile principale care trebuie urmate. Pe scurt, o comunicare eficienta prin sedinte inseamna: obiective, strategie, asteptari, rezultate si feedback.
Directorii executivi ai celor mai mari companii multinationale din SUA considera ca activitatile de comunicare interna eficienta sunt cel mai important factor in succesul unei organizatii. Cum noile tehnologii fac posibila circulatia mai multor informatii decat putem noi asimila, accentul cade pe a selecta si transmite informatia acolo unde este mai mare nevoie de ea, printr-o metoda cat mai eficienta. Doar atunci cand informatia primita ii poate face pe oameni sa aleaga, sa actioneze, sa prevada, informatia devine cunoastere. Informatia are valoare daca este relevanta pentru destinatarul ei.
In evolutia oricarei organizatii vine un moment cand operatiunile si procesele care ii asigura dezvoltarea devin ineficiente. Pentru a repune compania pe calea cea buna, factorii de decizie apeleaza la un consultant extern, sperand ca acesta sa identifice problemele si sa ofere solutii. Dar ultimul lucru pe care si-l doresc oamenii din organizatie este ca cineva din afara sa vina sa le spuna ce si cum sa schimbe.
Un consultant intern ar putea fi cel care sa sprijine si sa traduca in realitate modelele teoretice cu care opereaza consultantii externi, transpunandu-le in munca de fiecare zi.
In fiecare an, in primele zile ale lui ianuarie, trimit membrilor echipei cu care lucrez un mesaj care subliniaza incercarile pe care noul an le aduce in fata noastra. Fac acest lucru din dorinta de a deschide sezonul de afaceri cu un mesaj de aliniere la misiunea companiei si de a pune in perspectiva elementele fundamentale de planificare, executie si control pe care fiecare manager din linia de comanda trebuie sa le pastreze permanent in atentie.
In prezent, masurarea in termeni financiari a valorii create de investitiile in proiecte de dezvoltare, precum si posibilitatea de a raporta rezultatele obtinute, metodic si credibil, devin elemente critice pentru schimbarea perceptiei potrivit careia dezvoltarea angajatilor este un cost si nu o investitie. Astazi, responsabilii pentru coordonarea proiectelor in organizatii trebuie sa prezinte in termeni financiari impactul initiativelor si valoarea proiectelor pe care le implementeaza. Dr. Patty Phillips, Presedintele Institutului ROI demonstreaza cum functioneaza ROI Methodology, standardul pentru obtinerea si verificarea abilitatilor necesare pentru a masura in termeni financiari impactul acestor activitati in cadrul unei organizatii.
Trebuie sa recunoastem ca fluctuatia personalului este sanatoasa pentru companii in general, daca se pastreaza intre anumite limite. Nu toti angajatii presteaza la nivelul dorit, exista persoane care nu se incadreaza profilului unui consultant sau descopera ca nu au calitatile necesare pentru a deveni un foarte bun consultant si atunci aleg sa plece intr-un alt domeniu. Dar cel mai important este ce facem noi pentru a pastra oamenii?
In calitate de manager al unei echipe care are de indeplinit un proiect este foarte util sa stii atat ce anume se doreste de la acel proiect, cat si ce anume pot oferi membrii echipei in materie de competente tehnice si comportamentale.
O echipa, ca si relatia dintre manager si colaboratorii sai se construieste in timp, printr-o colaborare permanenta, de la sarcini marunte pana la proiecte strategice, prin impartasirea satisfactiilor si incurajarea in momentele grele. Dar haideti sa discutam pe baza unei situatii reale, care probeaza comportamentul echipei mele.
Atentia la detaliu este vitala in orice activitate, dar in hotelurile de lux tocmai aceasta grija face diferenta dintre un business de succes si unul mediu, avand in vedere faptul ca profitul nu este mare, iar reputatia acumulata in cativa ani de activitate exemplara poate fi pierduta cu un singur eveniment ratat.
Assessment center-urile au aparut pentru prima data in cadrul fortelor armate din unele tari vestice. Deseori acestea sunt numite << development centers >> atunci cand au ca scop selectia interna de personal, identificarea <
Coaching-ul este o activitate bazata pe incredere, empatie si chimie a partenerilor si are ca scop cresterea performantelor.
Motivarea fortei de vanzari este un subiect fierbinte si esential pentru toate firmele ale caror rezultate depind major de o astfel de echipa. Tema are atat aspecte materiale, cat si emotionale. In cele ce urmeaza, am sa ma refer doar la construirea unui bun plan de compensare in vanzari.
Majoritatea teoriilor de managementul schimbarii sunt bazate pe presupunerea ca intr o organizatie varful e cel care vrea sa schimbe, iar baza si mijlocul rezista la schimbare. Eu cred ca presupozitia este gresita: experienta mi-a aratat ca persoanele cele mai refractare la schimbare sunt de fapt la varf, nu la baza. Acestea au cel mai mult de pierdut daca o schimbare esueaza. Ele au investit cel mai mult capital emotional in starea curenta, pentru ca este produsul muncii si imaginatiei lor. De aceea, lucrul cel mai greu de facut intr-o viata de manager este sa schimbi ceea ce ai facut chiar tu, sa te reinventezi pe tine. Cei mai multi manageri nu sunt capabili de acest exercitiu. Ca atare, schimbarile se petrec de regula in urma crizelor, cu un management nou care, la randul lui, va intra peste zece ani in criza si va fi inlocuit, si tot asa.
