Traininguri pentru angajați, implicarea lor în programe de inovare, tablete pentru comunicare mai facilă și posibilitatea de a lucra și de acasă, toate acestea fac parte din proiectul unei companii de a dezvolta și implementa propria cultură organizațională. 

La ce ne referim când vorbim despre cultura organizațională? Eu am preluat o definiție simplă: este modul în care noi – angajații – facem lucrurile în organizația noastră. Privind din perspectivă sociologică, cultura organizațională acumulează foarte mult din zona de tradiție, istorie, trecut, pentru că „modul în care noi facem lucrurile” se bazează pe o istorie a organizației, pe un set de comportamente și valori învățate de noii angajați de la cei vechi etc.

Majoritatea angajaților care pleacă din companie au tendința de a nu pleca cu mâna goală. De cele mai multe ori pleacă cu baze de date ale clienților, cu planuri și proiecte ale companiei, având acces nerestricționat la aceste informații. Ce ar trebui să facă un angajator în acest sens?

Un studiu Gallup publicat in 2014 arată că în prezent doar 13% dintre angajaţii din 142 de ţări, implicate în cercetare, manifestă un angajament faţă de locul de muncă (sunt implicaţi, inclusiv emoţional şi concentraţi pe crearea de valoare în organizaţie în fiecare zi). Un factor comun al organizaţiilor din întreaga lume, inclusiv din România este reprezentat de nevoia de a înţelege şi de a fructifica mai bine talentul, competenţele şi energia angajaţilor. Astfel, nevoia de a crea locuri de muncă cu un nivel înalt de angajament va fi mai importantă ca până acum, iar employee engagement devine barometrul care măsoară sănătatea relaţiei dintre angajat şi angajator. Care este rolul departamentului de human resources în acest context?

Teoria potrivit căreia angajații nu își părăsesc companiile, ci șefii, este din ce în ce mai populară. Dar este ea adevărată? Dacă-i întrebăm pe angajați, cu toții își aduc aminte de cel puțin un șef care le-a transformat zilele de muncă într-un calvar. Dacă vorbim cu managerii, le este greu să fie de acord, în contextul în care asta ar însemna să-și recunoască un eșec personal: acela de a nu fi capabili să fie adevărați lideri, acei lideri pe care angajații ar fi capabili să-i urmeze oriunde, oricând. Cine are dreptate?

În companiile românești, comunicarea cu șefii este în general dificilă. Iar dacă vrei să ai o carieră de succes trebuie să știi că ea depinde atât de capacitatea ta de muncă, cât și de relațiile cu echipa și șeful tău. A înțelege perfect dorințele superiorului și sarcinile pe care ți le dă reprezintă un element esențial pentru a deveni un angajat prețuit. Un șef bun va comunica întotdeauna clar și concis ceea ce își dorește de la echipa sa. Dar cum faci să afli care este adevărata părere a șefului tău despre tine?

Când vorbim de acel “unique selling proposition” pe care îl are un job, trebuie să avem în vedere şi tipul de contract pe care i-l propunem viitorului angajat. Potrivit companiei de consultanta fiscala si externalizare Accace, în anumite industrii există tipuri de contracte de muncă care prezintă numeroase avantaje atât pentru angajatori, cât și pentru angajați:

Eşti foarte implicat în munca ta, dar te-ai întrebat vreodată de ce? Există mai multe tipuri de angajament la locul de muncă şi cu singuranţă te încadrezi într-un anumit profil. Şi să nu crezi că şefii tăi nu au criterii pentru a vedea dacă eşti sau nu dedicat muncii pe care o faci.

Cel mai des întâlnit răspuns la întrebarea ”Unde te vezi în următorii 5 ani?” este ”La cârma propriei afaceri sau a propriei echipe”. Deși mulți oameni se vor a fi lideri, funcția și statutul nu sunt destinate oricărui angajat, pentru că nu toți știu să adopte comportamentul potrivit în relație cu alți oameni. 

Așa cum orice are un început, are și un sfârșit. Mai devreme sau mai târziu, cu toții ne încheiem socotelile cu o companie și o luăm de la capăt în alta. Există și cazul celor curajoși, care o iau de la capăt pe cont propriu.

Cele mai mari motive de îngrijorare pentru angajații din Europa rămân nivelul pachetului salarial (39%) și păstrarea locului de muncă (33%), cu variații minore față de anul trecut. La fel ca în 2014, a treia mare problemă a angajaților europeni este faptul că petrec prea mult timp muncind: 28% sunt nemulțumiți de acest aspect, față de 22% anul trecut. Acestea sunt o parte din concluziile Barometrului Edenred-Ipsos 2015 – ediția nr. 10, „Satisfacția, motivația și așteptările angajaților europeni”.

Proiectul european Bike2Work, co-finanțat de Uniunea Europeană, este derulat în România prin Asociația Green Revolution, acesta desfășurându-se în 11 state: Olanda, Germania, Danemarca, Austria, Italia, Slovenia, Marea Britanie, Franța, Croația, Malta și Bulgaria. La acest proiect s-au alăturat și angajații Telekom România.

Domeniul IT reprezintă o oportunitate atât pentru cei care aleg să fie angajaţi, cât şi pentru antreprenori. Dacă ne referim în mod particular la produse şi servicii dezvoltate în zona Internet of Things (IoT), un mic business este calea ideală de a genera inovaţie, de a atrage investitori şi, nu în ultimul rând, de a schimba lumea.

Companiile au început să adopte conţinutul video ca parte importantă a comunicării interne către angajaţi, intrând astfel în tendinţa manifestată deja de cel puţin doi ani în social media. Este vorba de filme scurte, preponderent motivaţionale, destinate atât angajaţilor, cât şi candidaţilor cărora compania li se prezintă într-un mod neconvenţional.

Într-o piaţă în care se vorbeşte tot mai des despre lipsa talentelor şi despre juniori nepregătiţi, într-o piaţă în care companiile de training încearcă să vină cu soluţii tot mai ingenioase pentru a-i scoate pe angajaţi din globurile lor de cristal şi pentru a cizela mentalităţi şi comportamente, o companie de recrutare a decis să-şi facă divizie de training. Ei sunt de părere că, de fapt, companiile au nevoie de o dezvoltare continuă a angajaţilor şi că nu există reţete pentru performanţă: este nevoie doar de multă experienţă în lucrul cu oamenii. 

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.

Organizaţii de toate felurile se chinuie de mult timp să măsoare cu acurateţe performanţele individuale ale angajaţilor lor. Abordarea tipică este cea prin care eforturile unui angajat sunt evaluate în comparaţie cu rezultatele sale. Multe lucruri depind de aceste evaluări: creşterile salariale, bonusurile, primele pentru rezultate foarte bune, promovările. Iar acest proces – aşa cum ştie oricine a oferit sau a primit vreodată o evaluare tradiţională a performanţei – poate fi extrem de subiectiv, chiar şi în organizaţiile care sunt obsedate de indicatori şi, în general, de ideea de a aplica metode de cuantificare foarte precise.

Studenţii care urmează specializări în zona ingineriei pot acumula experienţă în cadrul unor sesiuni de practică sau în timpul unei şcoli de vară organizate de compania ArcelorMittal Galaţi. Dintre tinerii care au participat până acum la aceste programe, 20 au devenit angajaţii firmei. 

Angajaţii în IMM-urile româneşti merg la birou pentru a-şi îndeplini sarcinile de serviciu, dar productivitatea lor este de şase ori mai mică decât media europeană. Ei cred în tehnologia mobilă şi în îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii şi, deşi pun mare preţ pe echilibrul dintre viaţa personală şi cea profesională, 15% dintre angajaţii români lucrează 51 de ore pe săptămână sau mai mult, un procent aproape dublu faţă de media europeană. Iar 33% trebuie să răspundă mail-urile de la clienţi în maximum o oră, în timp ce media europeană este de o zi. Ipsos Mori a realizat pentru Microsoft profilul angajatului din IMM-urile româneşti. Cercetarea a fost realizată în 16 ţări din Europa, printre care şi România, cu participarea a 5.555 de angajaţi din companii mici şi mijlocii.

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.

Craig, un vicepreşedinte responsabil cu stocurile la o companie producătoare de alimente ambalate şi de ambalaje pentru alimente, fusese întotdeauna un profesionist cu performanţe foarte înalte. Lucra în companie de trei ani, avea reputaţia de a aborda mereu lucrurile în mod inovator şi avea relaţii bune cu echipa lui. Şefa lui Craig, Louise, ajunsese să se bazeze pe Craig pentru expertiza lui profundă în domeniul în care lucra şi pentru experienţa lui (vorbim despre o situaţie reală în care s-au aflat cei doi, dar din motive de confidenţialitate ei nu sunt prezentaţi aici cu numele lor reale).  

Pentru un lider este extrem de important să aibă în interiorul echipei o masă critică de persoane care fac performanţă, gândesc pozitiv şi cred în viziunea sa. Practica dovedeşte de multe ori că deciziile noastre sunt influenţate de părerea şi comportamentele celorlalţi, mai ales dacă cei din jurul nostru reprezintă o autoritate ori sunt o majoritate considerabilă în grupul din care facem parte. Numărul high performeri-lor și cel al low performeri-lor din echipă şi modul în care liderul acţionează în relaţia cu aceştia pot fi factori vitali pentru succesul unei companii.