Organizatiile isi pot schimba structura, procesele, tehnologiile, oamenii, obiectivele si strategiile, in scopul sporirii eficientei, pentru indeplinirea strategiei si atingerea obiectivelor propuse. Schimbarea organizationala poate aparea ca raspuns la surse de presiune externe (amenintarile sau oportunitatile oferite de mediul extern) si interne (problemele din interiorul organizatiei). Competitivitatea accentuata, globalizarea, evolutia rapida a tehnologiei si comunicatiilor, noile reglementari legislative, cresterea asteptarilor consumatorilor impun o reactie rapida din partea companiilor pentru a face fata competitiei si a-si mentine sau a-si creste cota de piata.
Nu de mult ori, o fuziune sau o achizitie provoaca un conflict de cultura organizationala intre companiile care s-au unit si declanseaza un proces de schimbare. In plan intern, productivitatea scazuta, fluctuatia fortei de munca sunt factori care ii semnaleaza managementului ca schimbarea este necesara. Schimbarea prin inovare trebuie sa devina forta conducatoare a organizatiilor, pentru ca astazi inovarea este cheia pentru productivitate.

Le spunem lideri informali acelor angajati care, desi nu detin functii de conducere in structura ierarhica a organizatiei, se bucura de popularitate in randul colegilor si le influenteaza atitudinea si comportamentul la locul de munca. Le spunem "bisericute" grupurilor informale care se formeaza la serviciu in functie de vechimea in firma, de simpatii si preocupari comune. Am vrut sa aflam de la managerii de resurse umane daca influenta pe care o exercita liderii informali este recunoscuta la nivelurile superioare ale organizatiei si daca puterea pe care o exercita grupurile informale supara, deranjeaza sau dimpotriva, poate fi pusa in slujba intereselor organizatiei. Si pentru ca, de cele mai multe ori, in randul acestor grupuri circula istorioare si povesti legate de deciziile managementului, de cele mai multe ori rastalmacite sau inflorite, am vrut sa vedem daca poate fi descurajat in vreun fel folclorul de firma. Sau daca nu cumva e mai bine ca in firma sa circule mituri si legende cu si despre eroii ei.

O persoana a fost concediata deoarece angajatorul a considerat ca aceasta a incalcat politica interna si a adus prejudicii de imagine companiei. Prin urmare, acestui om i s-a desfacut disciplinar contractul de munca. Ce sanse mai are sa se reangajeze in acelasi domeniu de activitate? Cum ar putea sa procedeze si cum ar trebui sa argumenteze in fata noilor angajatori motivul concedierii? Cazul nostru este unul cu adevarat nefericit. Directorii de HR cu care am discutat despre el ne-au destainuit "off the record" ca omul nostru "nu prea mai are sanse sa lucreze in acelasi domeniu la un alt angajator". Ca ar fi mai bine sa isi deschida o afacere proprie. Sau sa lucreze pe proiecte. Singurii HR-i dispusi sa ofere o consiliere in acest caz au fost Oana Ciornei (BrainBank), Ana Glavce (TNT Romania) si Florin Luca (BRD-Groupe Societe Generale).

In functie de nevoile particulare pe care le are fiecare angajat, organizatia ii poate oferi diverse facilitati (fitness, tichete de masa etc.). Serviciile stomatologice pot face parte dintr-un astfel de program de beneficii flexibil. Ele pot fi oferite prin planul de servicii medicale generale ale caror costuri sunt acoperite fie in intregime de companii, fie doar prin discounturi.

Imediat ce oferta de preluare prin fuziune sau achizitie este facuta publica, consiliul director al companiei care va fi preluata si cel al companiei ofertante sunt datoare sa ii informeze pe reprezentantii angajatilor sau, in lipsa acestora, direct pe angajati. In mod obisnuit, compania ofertanta emite un document care permite actionarilor sa evalueze oferta; acest document trebuie adus si la cunostinta reprezentantilor salariatilor din ambele companii. Ei au dreptul sa puna intrebari referitoare la preluare si la situatia locurilor de munca, la deciziile si strategiile de investitii. Documentele ofertantului trebuie sa aduca precizari privind viitoarele afaceri ale companiei care va fi preluata, privind schimbarile materiale care vor surveni in conditiile de munca si in planurile strategice ale celor doua companii si privind repercusiunile asupra locurilor de munca. Datele referitoare la locatiile in care compania isi va desfasura activitatea, modul de finantare a ofertei etc. vor fi, de asemenea, aduse la cunostinta reprezentantilor salariatilor. Cand raspunde la oferta, compania care va fi preluata trebuie sa argumenteze, la randul ei, modul in care preluarea va afecta interesele companiei si ale angajatilor. Tocmai de aceea, in astfel de cazuri, departamentului de resurse umane ii revine un rol strategic.

Conferinta Nationala HR CLUB, sustinuta de Asociatia Managerilor de Resurse Umane din Romania in data de 18 octombrie, a avut ca tema "Alinierea la varf: promisiunea strategica a functiei de resurse umane". In prima sectiune s-a analizat fenomenul si s-au prezentat cateva studii de caz, iar in cea de-a doua, li s-a dat posibilitatea managerilor de resurse umane sa exerseze ceea ce au audiat in prima sectiune. Pentru aceasta, participantii au avut de ales unul dintre cele patru workshop-uri organizate. Conferinta s-a incheiat cu expunerea lui Nigel Risner despre cum pot avea impact managerii de resurse umane ca parteneri strategici.

In scopul apararii drepturilor si promovarii intereselor membrilor lor, organizatiile sindicale trebuie sa primeasca de la angajatori informatiile necesare pentru negocierea contractelor colective de munca, pentru incheierea acordurilor privind raporturile de munca, precum si privind folosirea fondurilor destinate imbunatatirii conditiilor la locul de munca, protectiei muncii si utilitatilor sociale, asigurarilor si protectiei sociale. Mijloacele specifice pe care organizatiile sindicale au dreptul sa le foloseasca in apararea drepturilor membrilor lor sunt: negocierile, medierile, arbitrajul sau concilierea, petitia, protestele, mitingurile, demonstratiile si grevele.

Platformele industriale vor disparea din peisajul citadin si deja primesc alte destinatii: rezidentiale, comerciale, de birouri. Specialistii apreciaza ca toate unitatile de productie aflate in zonele centrale si semicentrale ale oraselor se vor reloca, in principal din cauza restrictiilor impuse de legislatia de mediu, dar si din cauza valorii foarte mari a terenurilor, care afecteaza rentabilitatea activitatii. Relocarea activitatii este o actiune ampla, care necesita timp si o documentare riguroasa. Companiile care au experienta internationala in relocare demareaza procesul cautarii si alegerii viitorului sediu cu un an si jumatate inaintea mutarii efective. Recomandam, asadar, consiliului de conducere a companiilor care anticipeaza o relocare sa evalueze corect situatia de pe piata si sa ofere departamentului de resurse umane resursele necesare relocarii in timp util.

Dintr-o multime de motive, orice companie, indiferent de dimensiuni, este expusa in orice moment riscului de a ramane fara persoane competente si performante in posturile-cheie sau fara unul dintre oamenii sai cheie. Unele companii se protejeaza de socul plecarilor neasteptate, facandu-si planuri de succesiune si antrenandu-si oamenii din interior, creand un fel de pepiniera de talente. Managerii de resurse umane asteapta de la conducerea companiei sa asigure performanta continua, la parametri optimi, aprobandu-le acele politici si proceduri de HR care sprijina compania si obiectivele de business, ca parte din strategia pe termen mediu si lung a companiei.

Care sunt instrumentele de promovare folosite de departamentul RU pentru a motiva si retine angajatii?

Salariile cresc si se estimeaza sa creasca in urmatorii zece ani in constructii, IT, servicii si consultanta, adica in acele industrii cu marja mare, care isi pot integra cresterea de cost al muncii in pretul final. Industriile cu marje mici si concurenta globala - industria usoara, industria alimentara, industria chimica etc. - vor cauta solutii alternative. Una dintre solutii ar putea fi relocarea productiei in alte tari, cu un cost al muncii mai redus: Moldova, Ucraina etc. O mana de lucru mai scumpa, ne va face mai putin atragatori pentru investitorii straini. Asta daca mana de lucru nu va fi migrat deja in Occident. Am supus problema cresterilor salariale catorva manageri de resurse umane.

Atmosfera relaxata, subiecte arzatoare de resurse umane, vorbitori inspirati. Asa poate fi descrisa pe scurt conferinta "Putere prin oameni", editia a II-a "Organizatia moderna - performanta prin angajament", organizata pe 25 mai 2007 la Cluj de catre Centrul de Dezvoltare Manageriala si HR Club, cu sustinerea mediatica a revistei Cariere, a revistei E-week si a portalului Business Edu.

Piata fortei de munca din Romania este intr-o continua schimbare si adaptare la realitatile cotidiene. Complexitatea sarcinilor de serviciu si exigentele sporite ale angajatorilor fata de personalul propriu au crescut in ultimii ani ca urmare a intensificarii concurentei dintre companii pe piata. Acest fapt determina departamentele de resurse umane sa gaseasca solutii cat mai avantajoase de fidelizare a angajatilor.

Exista situatii cand angajatii sunt concediati nejustificat de catre angajator, fara argumente solide care sa stea la baza acestei decizii. Acest lucru se intampla mai ales atunci cand se schimba echipa manageriala.

Totul a inceput... de la o discutie intre femei. Ideea geniala a avut-o Anca Podoleanu. Ce-ar fi daca am vedea femeile din HR intr o ipostaza diferita, mai informala, mai deschisa?

Toate joburile curente din companiile-lider Angajatori - lideri de piata, doar joburi de calitate, flexibilitate in comunicarea brandului de angajator, proiecte dedicate atragerii de tineri cu potential. HIPO.ro le reuneste pe toate acestea in cadrul primului portal de cariera dedicat tinerilor care vor sa isi dezvolte o cariera intr-o companie de top.

Cazul Raluca Stroescu de la Ernst & Young este, cu siguranta, unul extrem. Probabil ca ea corespundea acestui profil psihologic destul de raspandit in randul managerilor: oameni care accepta tacit si care ajung sa faca ei totul. Sunt manageri care nu stiu sa puna piciorul in prag atunci cand solicitarile venite din partea sefului direct le depasesc resursele personale sau pe cele ale echipei. Sunt manageri care, in relatia cu subordonatii, nu reusesc sa directioneze deciziile si executia in asa fel incat sa nu ajunga la propria epuizare fizica.

Alina este unul dintre cei mai apreciati manageri din compania X. Ea conduce departamentul de Project Management, avand in subordine sase persoane. Stilul de management al Alinei este unul umanist, incurajator si flexibil, astfel incat atmosfera din departament este foarte destinsa si prietenoasa. Bogdan si Mircea sunt doi dintre project managerii din echipa Alinei. Spre deosebire de ceilalti colegi, ritmul lor de rezolvare a unor proiecte este vizibil mai lent. Fiecare dintre ei stationeaza indelung in dreptul fiecarei etape, intoarce lucrurile pe toate partile si nu lasa netratate nici cele mai mici detalii.

Suspiciunea si barfa sunt doua simptome sigure ale bolii unei companii sau a unui departament. Atunci cand oamenii susotesc pe la colturi, cand aparitia sefului se lasa cu o tacere brusca, cand colegii de departament se grupeaza in bisericute, este clar ca avem o problema in firma in care lucram. Gravitatea situatiei variaza de la caz la caz: uneori "inflamarea" se rezolva doar cu sirop de tuse, alteori este nevoie de o interventie chirurgicala.

In procesul de recrutare si selectie, tot mai multe companii se plang de neseriozitatea candidatilor. Acest nou fenomen cu care se confrunta angajatorii reuneste doua aspecte: numarul mare al candidatilor care trimit aplicatii fara legatura cu criteriile din anunturile de angajare si neprezentarea candidatilor selectati la interviurile de angajare pentru care se programeaza.