Desi se mentin inca diferentieri de la o tara la alta, competitia pentru capitalul uman a devenit acuta peste tot, si nu numai la nivel managerial. In ciuda faptului ca rata somajului se mentine pretutindeni ridicata, deficitul de talente care are o importanta critica pentru companii devine tot mai accentuat.
Oamenii-cheie, primii vizati de competitori
Prin "talente critice" (sau cum spunem noi adeseori "oameni-cheie"), autorul studiului Deloitte defineste grupuri si indivizi care exercita o influenta semnificativa intrucat au o pondere ridicata in performanta companiei. Noi denumim un astfel de talent "APC - Antal Placeable Candidate", si ne referim la acel candidat care depaseste media, care poseda combinatia (greu de gasit) de aptitudini si de cunostinte fara de care organizatia respectiva nu poate decat sa isi atinga obiectivele, in niciun caz sa le depaseasca.
Pentru ca "starurile" sunt primele vizate de catre competitori, ele pot deveni angajatii cei mai instabili din organizatie. Drept urmare, unele companii mari isi extind strategiile de retinere a angajatilor buni. Reusita acestui proces consta in masura in care acestor oameni li se da sansa sa isi descopere aptitudinile si pasiunile si sa le aplice in cadrul activitatii lor de zi cu zi. Exista companii care sustin permanent efortul de instruire a acestor talente, nu atat in sala de curs, cat in mod practic, la locul lor de munca. Aceste organizatii sunt, de regula, cele care inteleg ca relatiile pozitive in echipe conduc aproape intotdeauna la cresterea performantei catre nivelurile superioare.
Fiind o resursa rara, talentul "critic" genereaza si cresterea pretului pentru jucatorii "de tip A" in piata. Vorbim despre acei specialisti care poseda cheia succesului pentru ca intrunesc combinatia ideala de:
- cunostinte necesare postului,
- aptitudini native si cultivate,
- atitudinea ideala pentru rolul asumat,
- disponibilitatea maxima pentru efort.
Se fac predictii tot mai pesimiste potrivit carora aceasta criza a talentelor se va acutiza pana chiar la disparitia unor seturi de aptitudini de pe piata de joburi. Patru industrii se prognozeaza deocamdata ca vor suferi (sau au inceput deja sa sufere) un exod in masa al angajatilor catre alte domenii: sanatatea, productia, energia si sectorul public.
Sistemul australian de sanatate are, de pilda, 31.000 de locuri de munca vacante, iar SUA anticipeaza o criza de asistente medicale de peste un milion de persoane pana in 2012. Mai mult de 80% dintre producatorii din SUA resimt acut lipsa muncitorilor calificati si a tehnicienilor. Aceasta competitie pentru resurse devenite rare se repercuteaza si in furnizarea de resurse pentru alte industrii.
Studiul Deloitte prezinta, asadar, o statistica "trista" a resurselor umane pe plan global.
Si in Romania ultimelor luni, presa a semnalat ca exista o criza de muncitori inalt calificati, de ingineri, de personal specializat in constructii, de programatori, de manageri buni in domeniul resurselor umane, de specialisti in banci etc. Antal International constata la randul sau o acutizare fara precedent a luptei pentru talente, o rafinare a cererilor angajatorilor, o crestere in complexitate a fiselor de post si chiar o "prapastie" intre oferta pietei si asteptarile angajatorilor.
Cum se pierd "talentele"?
Cauzele acestei crize sunt multiple. Pe langa cele demografice sau cele generate de evolutia fara precedent a tehnologiilor de varf, nevoia unui mai bun echilibru intre lungimea zilelor de munca si viata privata, se numara si cel mai neplacut factor - standardul educational - aflat in declin.
Se stie ca inlocuirea unui angajat costa o data si jumatate salariul acelui om. Noilor angajati le poate lua un an sau mai mult ca sa ajunga experti in joburile lor. Mai mult decat atat: o companie care se concentreaza in mod prioritar sau exclusiv pe talentele din exterior poate sa erodeze devotamentul candidatilor sai interni care pot percepe aceste actiuni ca fiind indreptate impotriva lor.
De prea multe ori, companiile se ghideaza dupa masuratori simple, precum "employee turnover" sau rata fluctuatiei personalului. Chiar daca aceasta rata scade anual de la 12 la 5 procente, ea poate ascunde tocmai iesirea din organizatie a angajatilor-cheie. Numerele nu spun nimic despre oamenii care pleaca. Cel mai adesea, in interviurile de final (cunoscutele "exit-interviews"), cei care pleaca nu dezvaluie adevaratele motive pentru care fac acest pas, de teama distrugerii unor punti sau relatii. In plus, aceasta rata nu masoara devotamentul oamenilor pentru compania pentru care lucreaza.
In perioadele de criza se retine usor doar forta de munca demotivata sau mediocra. Prin concentrarea excesiva asupra achizitiei si retentiei talentelor, in detrimentul atragerii acestora catre dezvoltarea ulterioara sau interna, organizatiile ignora faptul ca cele mai importante asteptari ale angajatilor de la angajatorii lor sunt:
1. Munca interesanta, atractiva, incitanta
2. Canalele de comunicare pozitive si deschise de ambele parti
3. Oportunitatile de dezvoltare si promovare.
Dar cum ramane cu banii? Statistica de mai sus a fost prezentata in 1997 in cadrul unei conferinte europene "HR Executive Review", sub titlul "Implementing the New Employment Compact". Desi zeci de ani banii au fost pe primele locuri in ierarhia motivationala, cu ocazia acestei statistici, acest criteriu a ajuns pe locul al 8-lea ca importanta. Banii devin mai importanti atunci cand modalitatile de remunerare si de recunoastere ale companiei nu se pot alinia cu telurile individuale.
Cum facem sa le pastram?
Construirea bazei de talente necesita o schimbare importanta in modul clasic de gandire. Talentele (existente in interior sau atrase din exterior) trebuie sa poata fi eficient "cultivate" in pozitii-cheie, utilizand modalitati de evaluare precum: reverificarea potrivirii intre experienta, inclinatiile native si cultivate, intre aspiratiile candidatilor si telurile strategice ale companiei. In primul rand, companiile trebuie sa se asigure ca au descoperit unde se afla acei angajati sau candidati care pot conduce cel mai adecvat dezvoltarea prezenta si viitoare a companiei. Apoi, mai degraba decat a urmari numeric evolutia candidatilor, se impune concentrarea pe lucrul cel mai de pret pentru angajati - valorizarea lor in acele roluri in care abilitatile lor cheie sunt cel mai bine dezvoltate si utilizate si in acele tipuri de actiuni care ii atrag atat din punct de vedere intelectual si emotional, care ii conecteaza cu cei care ii pot ajuta sa isi atinga telurile. Decat sa fie "indopati" cu multa informatie utilizand canalele conventionale de instruire si asteptand cresterea imediata a performantei, angajatii ar trebui mai degraba sa invete "cum sa invete", de unde sa isi ia cel mai repede informatia utila si pe cine sa intrebe. Totodata, cu angajatii-cheie trebuie petrecut mai mult timp pentru a le intelege adevaratele abilitati, interese, cunostinte, pentru a le descoperi cea mai buna potrivire in cadrul organizatiei. In functie de toate acestea, ei trebuie sa poata beneficia de acele conditii care sa-i ajute sa performeze la cote maxime.
Prezentam mai jos rezultatele unui studiu efectuat de compania LexisNexis Deutschland GmbH (martie 2004) - "In ce situatii invata oamenii cel mai mult?". Cei intervievati au raspuns astfel:
67% - cand lucreaza impreuna cu un coleg, avand un obiectiv comun,
22% - cand isi fac singuri studiile si analiza,
10% - atunci cand un coleg le explica personal,
1% - cu ajutorul unui manual sau al unui material scris.
Consultanta - o solutie de iesire din impas
Oamenii invata cel mai mult in situatiile complexe care ii solicita, acel "trial by fire" - tip de experienta care ii situeaza adesea pe cei implicati in afara zonei lor de confort. Compania multinationala SAS sustine ca increderea si respectul sunt mai importante decat controlul si directivele. Ea isi datoreaza succesul dedicarii catre dezvoltare, delegarii si relationarii optime intre oamenii sai cheie, carora le ofera experientele de care au nevoie ca sa se dezvolte si proiectele de tip inovativ care sa-i stimuleze.
Cum identificam talentul-cheie pentru fiecare companie?
Angajatorii trebuie sa se intrebe mai mult ca oricand si sa-si poata exprima cat mai clar care sunt strategiile, aptitudinile si abilitatile absolut cruciale pentru succesul prezent si viitor al organizatiei. Care sunt cu adevarat oamenii-cheie ai companiei? Care sunt cele mai importante tendinte in evolutia pietei candidatilor-cheie? Nu cumva, in graba de a dezvolta exclusiv resursele interne "mai ieftine", uitam ca poate fi mult mai ieftin sa angajezi oameni deja formati, performanti si cu o experienta deja dovedita? Care este, asadar, fluctuatia personalului-cheie (sau cel aflat in ariile cele mai importante) din compania dv.? Cat de dificil de inlocuit sunt cei mai importanti oameni pentru organizatie?
Am auzit adesea de la companiile mari obiectiunea ca "nu au posturi libere" sau ca "isi acopera posturile numai cu resurse proprii". E oare mai intelept ca aceste companii sa astepte sa plece oamenii-cheie, cand se stie ca procesul de inlocuire al unui astfel de om poate dura si 2-3 luni, daca nu mai mult?! Se intreprind oare cele mai potrivite actiuni de dezvoltare a portofoliului intern de talente, care sa-i ajute cu adevarat pe managerii de resurse umane in procesul decizional si care sa anticipeze cat mai exact consecintele financiare ale acestor decizii? In astfel de circumstante, colaborarea intre companii si agentiile de executive search devine tot mai deschisa, tot mai orientata pe tipul de relatie parteneriala, inalt consultativa.
