Chiar dacă pentru generaţiile mai tinere pare de necrezut, au existat vremuri în care făceam cumpărături nu la Carrefour, ci la Alimentara, în loc de Zara mergeam la Romarta, nu existau baterii Duracell, ci Elba, sau în loc de Snickers mâncam Ciocolată cu Rom sau Eugenia. Lipsa Internetului era compensată de un diafilm sau diapozitiv, un gadget suprem al anilor ’80 era un mini-radio Ric, iar în loc de magazine gen Bricostore mergeam la Gospodarul. Că mai toate magazinele, indiferent de profil, erau prost aprovizionate, este altă poveste.

Licenţiat al Stanford University, în Politici Comparate. Master la Harvard Business School, în Administrarea Afacerilor şi la Harvard Kennedy School, în Politici Publice. Sebastian Burduja are 27 de ani. Ambiţiile lui transcend reuşitele academice pe care şi le-a trecut deja în CV la o vârstă la care alţii încă îşi mai caută drumul. În America, Sebastian a deprins o dorinţă imensă de a schimba lumea şi de a face ceva concret pentru propria lui ţară, chiar şi de la mii de kilometri distanţă. Ca preşedinte şi cofondator al Ligii Studenţilor Români din Străinătate, a sprijinit, alături de colegii lui, mii de tineri români, care au ajuns să studieze în şcoli de valoare ale lumii. Pe câţiva i-a redirecţionat înapoi acasă. Acolo unde el însuşi promite să revină într-o zi.

Compania Zarea, unul dintre cele mai longevive branduri producătoare de băuturi alcoolice, împlineşte anul acesta 100 de ani de tradiţie în producerea de vinuri spumante. Lider pe piaţa românească de vinuri spumante (conform Nielsen AS2012), compania marchează un veac de experienţă şi calitate prin lansarea a două produse aniversare în ediţie limitată: Zarea Crystal Collection (cu etichetă aniversară) şi Zarea 100.

Am adresat către cunoscuţii mei care ocupă poziţii de management o întrebare clasică: „Cât de importantă este dezvoltarea echipei tale pentru tine?”.  Răspunsul a fost unul foarte clar: „Extrem de importantă!”. Apoi, în mod firesc, am întrebat: „Care este planul concret pe care îl pui în practică pentru echipa ta?”. Aici am început să simt o nesiguranţă în vocile lor, iar răspunsurile au fost foarte diversificate: „au fost anul acesta la două training-uri”, „nu am eu un plan, are compania”, „ei se dezvoltă oricum în fiecare zi”.

Pentru că este o temă până acum prea puţin „atacată“. Pentru că noi, românii, nu prea suntem dispuşi să tratăm problemele, diferenţele de opinie sau conflictele cu cărţile pe masă şi într-o manieră care nu lasă loc de interpretare. Pentru că este o chestiune de exerciţiu, dar şi de atitudine. Pentru că este importantă!

E singurul român care a alergat la Marathon des Sables, de două ori, şi odată în maratonul Saharei, suficient cât să devină unul dintre eroii Discovery. Uneori înoată cu delfinii la Constanţa, alteori merge cu motocicleta şi, dacă îi rămâne timp, cântă la chitară bas. Are centura neagră 3 DAN şi este instructor de Aikibudo şi Katori Shinto Ryu. Şi este o persoană care a învăţat să predea altora arta de a persevra şi a reuşi, dându-se ca exemplu.

©  2012 Harvard Business School Publishing Corp.

A fi capabil să îi ajuţi pe oameni să facă faţă emoţiilor este o abilitate de leadership esenţială, mai ales în momente de criză. Tonul pe care-l stabileşti poate efectiv să tempereze emoţiile negative sau să promoveze emoţiile benefice, precum şi să îmbunătăţească atmosfera de camaraderie, încrederea reciprocă şi performanţa echipei.

Într-o zi m-am trezit la ora 4 dimineața și automat am realizat ceva ce mi s-a părut extraordinar de curios și revelator. A fost o experiență de surprindere și claritate însoțită de o satisfacție greu de descris în cuvinte. Am distins, dintr-o dată, că primul lucru care se întâmplă, și s-a întâmplat în viața mea aproape constant, este să am o înșiruire de gânduri legate de: “ce o să fac astăzi”.

Totul porneşte de la o idee. Ideea se dezvoltă într-o afacere. Afacerea creşte şi, mai apoi, eventual, se transformă într-un grup. Posesorul ideii şi, în cele din urmă, al afacerii intră în vizorul investitorilor, iar de aici, pasul care îl desparte de semnarea tranzacţiei vieţii devine foarte mic. Este scenariul ideal şi tot mai probabil pentru antreprenorii români care ştiu ce carte să joace pentru a ieşi câştigători. Dar câţi ştiu regulile jocului?

Schimbarea domeniului de activitate nu este niciodată un lucru uşor. Jumătate din cunoscuţi ar spune că ţi-ai pierdut minţile, în vreme ce head-hunterii ar decreta că nu vei mai lucra niciodată. Dar pentru mulţi dintre cei epuizaţi, plictisiţi sau cu talente pe care nu au avut şansa să le arate, schimbarea carierei este singura soluţie de a evita să o ia razna.

Foarte mulţi tineri se plâng că nu îşi găsesc un loc de muncă şi că piaţa din România nu le oferă prea multe perspective. Însă Andrei Creţu (foto dreapta), 30 de ani, şi Iulian Cârciumaru (foto stânga), 29 de ani, contrazic cu înverşunare acest tip de gândire. Cei doi au reuşit să pună pe picioare o afacere care se anunţă a fi de mare succes. Recent, au introdus pe piaţa din România conceptul cardului unic de acces la o gamă variată de activităţi sportive, 7card al Benefit Seven. Cei doi parteneri de afaceri sunt şi angajaţi ai aceluiaşi Big 4, ocupând funcţii de manageri în divizia de consultanţă în afaceri. Curajul, ambiţia şi perseverenţa sunt elementele-cheie care i-au ajutat să reuşească, în ciuda vârstei lor.

Câştigul salarial mediu net a crescut în octombrie cu 14 lei faţă de luna anterioară și a atins valoarea de 1.552 lei. Cei mai bine plătiți salariați au fost cei care lucrează în transporturi aeriene, aceștia obținând un venit mediu de 3.953 lei. La polul opus, cele mai mici câștiguri, de 846 lei, le-au avut cei care lucrează în hoteluri şi restaurante, potrivit datelor Institutului Naţional de Statistică (INS).

Vine un moment în cariera fiecaruia dintre noi când cel mai bun mod de a afla ce rezultate generezi în munca ta este să te dai un pas în spate și să-ți adresezi câteva întrebări. Să ai răspunsurile este mai puțin important decât să știi ce întrebări să-ți adresezi. Pe măsură ce urci pe scara ierarhică, indiferent că ești într-o corporație sau într-o companie mică, antreprenorială, sursele unui feedback sincer și util devin din ce în ce mai puține, poate chiar ajungi la un moment sau la o anumită poziție în care ești aproape de capul tău. Este greu să vezi schimbările când ești în mijlocul lor și asta te poate scoate în afara jocului.

În urmă cu mai bine de 50 de ani, Douglas McGregor aducea în discuţie două abordări ale actului managerial în relaţia cu subordonaţii şi cu scopul obţinerii rezultatelor. Deja clasice ca teorii manageriale fundamentate pe modelul nevoilor lui Maslow, asumpţiile celor două direcţii definesc comportamentele manageriale şi în prezent. Dacă actul managerial a rămas constant în ceea ce priveşte una dintre cele două asumpţii, nu acelaşi lucru se poate spune despre atitudinea şi reacţiile subordonaţilor.

Mulţi dintre noi ne-am întâlnit, cel puţin o dată în carieră, cu situaţia în care avem o slujbă care nu ne aduce nicio satisfacţie. Lucrăm în companii a căror cultură organizaţională nu ni se potriveşte. În acelaşi timp, nu ştim exact care este acel job care ne-ar face să mergem dimineaţa cu plăcere la muncă. Am putea oare să ne dăm seama mai devreme la ce suntem cu adevărat buni şi care este cariera pe care ar trebui să o urmăm?

Catastrofa de la Fukushima şi criza economică mondială au repoziţionat strategiile nucleare ale statelor lumii. Unele dintre ele, precum Franţa sau Germania, au zis stop investiţiilor, iar altele, printre care Turcia, Polonia, Cehia, China sau India, le-au accelerat. După câţiva ani de amorţeală, România a readus pe tapet proiectul de construcţie a reactoarelor 3 şi 4 de la Cernavodă şi şi-a imaginat patru variante de dezvoltare. Principala piatră de încercare pentru autorităţile de la Bucureşti nu o reprezintă găsirea finanţării, ci credibilitatea. „Performanţele” de până acum sunt catastrofale, pentru că proiectul a contabilizat abandonuri ale investitorilor, estimări de creştere a investiţiei iniţiale şi perspectivă îndepărtată de aliere cu alţi potenţiali finanţatori.

Decalajele României faţă de cele mai multe ţări europene, reduse în perioada interbelică, s-au adâncit în comunism şi s-au menţinut la o distanţă stabilă până în 2008. De atunci încoace constatăm că, în pofida sprijinului financiar al UE, înapoierea României persistă în toate aspectele vieţii cotidiene, de la guvernare la starea economică a populaţiei. După 20 de ani în care tranziţia s-a împletit cu criza, rămânerea în urmă istorică a devenit un decalaj sistemic. Ce urmează?

Sărbătorile de iarnă se apropie, iar această perioadă este caracterizată de reflecție și punerea de dorințe. Unii își doresc un nou loc de muncă, alții un salariu mai mare, alții mai mult timp petrecut alături de familie. Pentru anumite persoane însă cea mai cea mai arzătoare dorinţă este să îl ajute pe şeful lor să fie concediat.

Suntem toți în faza în care expresia do more with less, nici măcar nu ne mai face să tresărim, o auzim de trei ani și tot de trei ani facem din ce în ce mai bine acest lucru. Am să evit să povestesc din nou cât de tare m-am îngrijorat când am derulat un survey în 2009 și am remarcat că organizațiile tăiaseră bugetele de training cu cel puțin 40%. Îngrijorarea nu era stârnită de această medie, ci de situațiile în care se tăiase de tot sau aproape de tot....și erau multe.

"Tată, abia aștept să vină Sărbatorile de iarnă!" mi-a zis Anca acum două zile când ne întorceam de la lecția de balet. "Păi de ce, tati, pentru că scapi de școală sau pentru că-ți place de Moș Crăciun?", zic eu. "Adică de tine?", zice ea șmecheră, evitând, bineînțeles, să răspundă la întrebarea referitoare la școală. "Ce, tată, crezi că nu știu că tu ești Moșul?". "Hai mă, tată, cum să fiu eu Moșul!", încerc eu neconvingător să prelungesc magia pe care îmi dau seama cu părere de rău că Anca a pierdut-o.