Timpul liber suplimentar oferit angajaților devine aproape la fel de important precum beneficiile legate de zona financiarǎ, astfel cǎ o mare parte dintre companiile locale încep sǎ diversifice pachetele de beneficii pentru a-şi loializa angajații.

„Beneficiile legate de flexibilitate și timp liber câștigǎ tot mai mult teren, e o tendinţǎ apǎrutǎ în pandemie și consolidatǎ ulterior. Mulţi angajaţi preferǎ sǎ își prelungeascǎ vacanţele, sǎ stea mai mult timp într-un loc, lucrând câteva zile remote. Evident, oferim aceastǎ posibilitate respectând legea“, a explicat Marius Ciurariu, directorul de resurse umane al Provident.

În cadrul Provident, instituţie financiarǎ nebancarǎ cu 2.000 de angajaţi, unu din cinci angajaţi are o vechime mai mare de 10 ani în companie, iar organizaţia oferǎ beneficii pentru recunoașterea loialitǎţii celor care rǎmân pe termen lung în companie.

„Unul dintre aceste beneficii este acordarea de zile libere suplimentare, în funcţie de vechime, un mod concret prin care arǎtǎm cǎ apreciem echilibrul între viaţa profesionalǎ și cea personalǎ. Avem patru zile pe an pe care le numim «zile de wellbeing», câte una pe trimestru. Angajaţii le pot lua fǎrǎ nicio justificare. În plus, oferim zile suplimentare de senioritate: dupǎ 3 ani primești o zi, dupǎ 5 ani – 2 zile, dupǎ 10 ani – 3 zile, dupǎ 15 ani – 4 zile. Deci dacǎ ai 15 ani în companie, obţii încǎ 8 zile suplimentare de concediu de odihnǎ pe an, pe lângǎ cele 21 legale“.

În fiecare an, Provident organizeazǎ un eveniment intern în care îi sǎrbǎtorește pe colegii care ating praguri semnificative de vechime.

„Oferim și cadouri simbolice, personalizate în funcţie de vechime — la 5, 10, 15 ani, iar anul viitor vom celebra pentru prima datǎ colegi care împlinesc 20 de ani în companie. Este o tradiţie care ne onoreazǎ și care reflectǎ valorile noastre: respect, recunoștinţǎ și continuitate.“

Aproape jumătate dintre cei 1.500 de agenţi de vânzări au contracte part-time

Contribuţia la retenţia angajaţilor începe încǎ de la procesele de recrutare și onboarding, iar fiecare nou angajat al Provident are alocat un buddy care îl sprijinǎ în integrarea în echipǎ. Pe lista de angajaţi care pot lua rolul de „buddy“ sunt angajaţii experimentaţi, pregǎtiţi cu instrucţiuni clare pentru a-i sprijini pe colegii noi, iar rolul lor este sǎ ajute la integrarea cât mai ușoarǎ în business.

„Buddy-ul te ajutǎ cu lucruri concrete – unde e bine sǎ mǎnânci în zonǎ, cum aratǎ programul, unde gǎsești politicile și procedurile, cum faci un decont, cine sunt persoanele-cheie. Atunci când ești nou, nivelul de siguranţǎ psihologicǎ faţǎ de manageri sau colegi nu este întotdeauna ridicat și îţi e poate jenǎ sǎ pui întrebǎri care par banale. Buddy-ul e acel sprijin informal, disponibil oricând în perioada de integrare.“

Formal, sprijinul oferit de fiecare „buddy“ dureazǎ o lunǎ, însǎ în practicǎ, relaţia dintre buddy și noul angajat continuǎ și „buddy“-ul rǎmâne un punct de sprijin pe termen lung.

„Investim constant în dezvoltarea colegilor noștri, prin programe de training livrate atât de traineri interni, cât și de furnizori externi, dar și prin învǎţare colaborativǎ, de tip peer- to-peer. Ne asigurǎm cǎ munca și rezultatele sunt recunoscute și rǎsplǎtite corect, prin politici de remunerare aliniate la piaţǎ.“ De asemenea, compania are și un program integrat de wellbeing, intitulat „E despre mine“, care le oferǎ angajaţilor acces la resurse adaptate nevoilor lor: de la sesiuni de terapie și paneluri cu specialiști, pânǎ la sfaturi de nutriţie și evenimente sociale care ne aduc împreunǎ.

„Poate cel mai important este cǎ ascultǎm. Avem interviuri recurente cu colegii noștri pentru a înţelege ce îi motiveazǎ sǎ rǎmânǎ și ce putem îmbunǎtǎţi. Aceastǎ deschidere ne ajutǎ sǎ construim un mediu în care oamenii aleg sǎ rǎmânǎ nu pentru cǎ trebuie, ci pentru cǎ își doresc.“

Din totalul celor 2.000 de angajaţi ai Provident, 1.500 sunt agenţi de vânzǎri, iar aproximativ jumǎtate dintre ei au contracte de muncǎ part-time, cu normǎ de 4 sau 6 ore.

„Agenţii care au al doilea job la Provident au experienţǎ de viaţǎ, profilul lor este foarte divers. Avem persoane ieșite la pensie, foști angajaţi activi care au vrut sǎ rǎmânǎ implicaţi. Avem oameni care vin din sistemul bancar, oameni din fabrici – unii, foști ingineri, alţii, muncitori pe linia de producţie. Mulţi au gǎsit în acest job o componentǎ socialǎ importantǎ, pentru cǎ interacţioneazǎ cu clienţii, le ascultǎ problemele și simt cǎ pot ajuta. Avem cadre didactice, cadre medicale, mame singure care își suplimenteazǎ veniturile, persoane care au trecut prin divorţ etc. Avem și povești frumoase – de exemplu, o doamnǎ care vindea în piaţǎ și a renunţat la tarabǎ pentru cǎ i s-a pǎrut mai bine sǎ lucreze ca reprezentant de vânzǎri“. Aceste persoane cautǎ iniţial o sursǎ suplimentarǎ de venit, dar rǎmân în companie pentru relaţiile pe care și le construiesc cu clienţii.

Ce a mai spus Marius Ciurariu despre:

• Așteptǎrile angajaților cu experiențǎ vs cele ale noilor angajați

Cei cu vechime au o abordare mai structuratǎ, bazatǎ pe procese testate și pe o bunǎ cunoaștere a organizaţiei. Noii angajaţi, în schimb, sunt mai deschiși la experimentare și aduc idei proaspete, uneori provocând statu-quoul. De aceea, în procesul de onboarding, punem accent pe integrarea culturalǎ și pe stabilirea unui mod de lucru comun, agreat de ambele pǎrţi. Angajaţii cu vechime tind sǎ aprecieze stabilitatea, predictibilitatea și recunoașterea contribuţiei lor în timp. Ei sunt ancoraţi în cultura organizaţionalǎ și adesea devin mentori naturali pentru noii veniţi. În schimb, angajaţii noi vin cu așteptǎri mai clare privind flexibilitatea, feedbackul rapid și oportunitǎţile de dezvoltare acceleratǎ. Aceastǎ diferenţǎ nu este un obstacol, ci o oportunitate de învǎţare reciprocǎ și de echilibru între tradiţie și inovaţie.

• Cum este perceputǎ stabilitatea internǎ de cǎtre candidați

Reacţia pe care o primim cel mai des este simplǎ: wow! Faptul cǎ 400 dintre cei 2.000 de angajaţi ai noștri au peste 10 ani de vechime surprinde și impresioneazǎ. Este o dovadǎ clarǎ cǎ facem ceva bine — nu doar în ceea ce privește procesele, ci mai ales în felul în care construim relaţii și încredere pe termen lung. Aceastǎ stabilitate devine un diferenţiator puternic în ochii potenţialilor candidaţi. Oamenii care ne cunosc din interior — cei care au crescut profesional aici, care au trecut prin provocǎri și au rǎmas — sunt cei mai buni ambasadori ai brandului nostru de angajator. Ei spun povestea noastrǎ mai bine decât o poate face orice campanie de comunicare.

• În ce mǎsurǎ retenția ridicatǎ poate deveni un obstacol în adaptarea la noile tehnologii

Dacǎ o organizaţie nu cultivǎ în mod activ curiozitatea, învǎţarea și feedbackul, atunci, da, retenţia poate deveni un obstacol în calea adaptǎrii la noile tehnologii. Apare acel reflex de tipul „la noi nu se aplicǎ“ sau „noi așa facem lucrurile“, care poate frâna inovaţia. Și, da, ni se întâmplǎ și nouǎ, uneori chiar destul de frecvent.

Tocmai de aceea, cǎutǎm constant sǎ introducem tehnologii și procese noi, sǎ învǎţǎm lucruri diferite și sǎ menţinem o culturǎ a învǎţǎrii continue. Aici, rolul echipei de leadership este esenţial — felul în care promoveazǎ învǎţarea, deschiderea cǎtre schimbare și curajul de a testa lucruri noi face diferenţa între stagnare și progres.